В новом выпуске проекта «Русские норм!» Елизавета Осетинская беседует с бизнесменом Михаилом Зельманом. Его рестораны Burger & Lobster триумфально покоряют мир: десять ресторанов - в Англии, два - в Нью-Йорке, Малайзия, Дубай, Стокгольм, а скоро – Сингапур и Китай. Но разговор с ним все равно сводится к России, где Михаил не был уже пять лет.

«Самый большой риск – когда мы ничего не делаем»

– Если ты не против помочь людям, которые думают о ресторанном бизнесе и мы могли бы сделать такой краткий курс школы Михаила Зельмана онлайн, то на какие бы вещи ты посоветовал обратить внимание начинающему ресторатору?

– Прежде всего нужно разобраться, что вы умеете лучше других, в чем вы разбираетесь. Что вы можете сделать для других (то, что они любят), только лучше, дешевле, красивее. Если вы не можете не сделать, то нужно обязательно это делать. Если вы предприниматель (человек с живым сознанием, пытливым умом), у вас постоянно возникают бизнес-идеи, просто идеи: написать статью, сделать это, поехать туда. Но мир так устроен, что нельзя сделать все. Если человек хочет построить ресторан, он должен понять прежде всего, почему он это делает.

– Допустим, есть продукт, в котором он лучший. Дальше возникает масса сложных вопросов. Где? Сколько что должно стоить? Как балансировать доходы и расходы?

– Надо начать делать. Самый большой риск – когда мы ничего не делаем. Нужно начать делать. В принципе, все очень понятно, просто. Желательно найти какого-то ментора – человека, у которого уже получилось это сделать, окружить себя правильными людьми, правильной командой и начать делать. Все равно все ошибки, которые вам предстоят, вы сделаете. Любой бизнес – это череда ошибок. Это иллюзия, когда мы думаем, что это только с нами случился такой кошмар. Нет, бизнес состоит из ошибок.

– Ты можешь рассказать про парочку своих ошибок?

– Парочка – это мало. Если я начну, то не остановлюсь. Например, я сейчас пропагандирую монопродуктовый манифест (делай меньше, да лучше; делай то, что ты любишь, в чем разбираешься), а мои первые рестораны были – оливье, стейк, борщ, кальян, пахлава, хинкали. Я говорил: нужны большие компании, мы построим 285 ресторанов. Сегодня говорю: не надо 285 ресторанов. Давайте будем иметь здоровый бизнес, давайте больше внимания уделять качеству.

– Эта цифра взята с потолка?

– Это только сейчас я придумал… Я пару капель в твой огород. Ты не возражаешь? Ты меня предупреждала об изнанке, а я о твоей изнанке. Вот у тебя передача – «Русские норм», вопросительный знак…

– Это восклицательный знак. Это утверждение.

– Если ты переведешь на английский и станешь спрашивать в Америке, в Англии этот вопрос, тебя засудят. [Если] ты подойдешь, спросишь: а испанцы – норм? Или подойти в Америке: вот вы мексиканец, а мексиканцы – норм?

– Это утверждение…

– Ну как можно сказать про какую-то национальность, что они норм или не норм в 21 веке? Это нельзя. Даже говорить о стране [так нельзя]. Мы можем говорить о политическом режиме. Северокорейский политический режим – это точно не норм. Сегодняшний российский политический режим – стопроцентно не норм. И мы все это понимаем. Больше того, и они это понимают, но так сложилось органично, возвращаясь к твоему вопросу про бургеры-лобстеры…

– Да, вопрос был про бургеры…

– Сегодня для нас как для компании так вопрос не стоит. В связи с тем, что, как ты правильно говоришь, у меня есть партнеры, стратегии, партнеры хотят капитализировать свои инвестиции, но это истекает из того, насколько наш бизнес готов к этой экспансии. Если мы поставили себе задачу открыть 200 [ресторанов] и не сделали основополагающих вещей, то есть не воспитали людей, поваров, и начали открывать 200 ресторанов, то мы обанкротимся. А если мы, например, сказали: ребят, хотим открыть 200, но наша задача, чтобы люди хотели работать, чтобы о качестве [думали], чтобы люди, которые приходят, говорили спасибо за бургеры, и это самая главная мотивация для нас – делать еще вкуснее бургеры. Это более важно.

– Правильные вещи – это продукт, удовлетворение покупателей?

– Правильная вещь, спасибо тебе тоже за вопрос, – это люди. Наш бизнес о людях. Все начинается с тех, кто работает в ресторане. Если они счастливы, если понимают, чем занимаются, если есть энергия. Не то что люди бегают и улыбаются – иногда и улыбаются, а ты понимаешь, что это не так. Самое плохое – это безразличие. Вот из этого материала можно слепить капитализацию, сделать что-то.

Я не могу думать обо всех и всех сделать счастливыми. Это невозможно. Люди, которые работают лично со мной, мне о них нужно думать. У них бывают какие-то вопросы, личные сложности. Мы все люди прежде всего. Важно мое небезразличие к ним. Хороший руководитель – тот, который может помочь.

– Проект Burger & Lobster стопроцентно состоялся. Это уже успех. Что для тебя критерий успеха?

– Для меня персонально – чтобы мы не теряли эту энергию, чтобы нам был небезразличен каждый бургер, чтобы мы думали о каждом лобстере. Чтобы возраст нашего ресторана (а ресторан становится неминуемо старше и старше, и в ресторанном бизнесе, как в проституции, это ключевая вещь)…

– В проституции, я думаю, это плохо работает.

– И в ресторанном бизнесе это плохо работает. Очень мало ресторанов становятся институциями. Обычно срок жизни ресторана, концепции – 7-10 лет. Единицы ресторанов работают 20-30, 100 лет. У каждого города, у каждого времени есть свои герои и есть свои рестораны.

– А может ресторанная компания стоить миллиард?

– Таких много примеров. Может и 85 миллиардов. Starbucks стоит же…

- Starbucks, McDonald’s. А может ли небольшая, частная, немасштабируемая?

– Могу ли я стать миллиардером? Нет. Ты много знаешь поваров-миллиардеров? Это абсолютно исключено, да и нет таких задач. Может, лет 20 назад были такие задачи, 15, 10 лет назад.

– Если ты не можешь стать миллиардером, насколько богатым ты можешь стать? Для людей это тоже мерило, одно из мерил успеха.

– Прелесть нашего будущего и вообще вся интрига нашей жизни в том, что мы не знаем нашего будущего. Если бы мы знали наше будущее, то смысл вообще этого мира пропал бы. Если вы хотите стать миллиардером, то не надо выбирать путь ресторатора. Я всем своим друзьям говорю: если бы я хорошо учился и был бы, например, программистом, то мир потерял бы супербургера.

– Не было бы бургера и лобстера.

– Да.

– Можешь назвать быстро пять главных трендов в еде, в которые мы все будем вовлечены в ближайшие 10 лет?

– Первый тренд: мы все не будем вовлечены ни во что. Мир масс-маркета уходит, люди хотят индивидуального. Кто-то будет веганом (кстати, большой тренд), кто-то будет есть салаты, кто-то после шести не будет есть, кто-то будет меньше мяса есть, кто-то будет… вот это на самом деле интересно… острую еду. В связи с тем, что рецепторы наши изменяются, в еду [теперь] добавляют очень много усилителей для вкуса: соль, перец, вкусы. Насыщенная специями еда становится все более популярной.

– Мяса меньше будут есть?

– Здесь очень важно. Мы живем в определенных иллюзиях: мир еще не настолько богат, как нам бы хотелось (хотя за счет глобализации он и стал другим и намного богаче), все равно мясо дорогое, особенно – говядина. Говядины будут есть больше, лобстеров будут есть больше. Но в культурах, к которым мы привыкли, в западных странах те, кого мы называем трендсеттеры, будут мяса потреблять меньше. В Лос-Анджелесе тренд – протеин. Сейчас опять уходят в протеин, мясной протеин, это возвращается.

– Есть место, в котором ты ни за что не откроешь Burger & Lobster? Москва?

– В Москве же санкции – я не могу возить туда своих лобстеров. Могу честно сказать: это к власть имущим. Я бы стал лобстером мира. Лобстеры у меня канадские, они под санкциями. Для потепления, я считаю, нужно отменить санкции, отменить санкции на лобстеры, которые из Канады прилетят в Россию – и это будут лобстеры мира.

«В России взятка – это средство общения»

– Скажи, пожалуйста, в чем разница в бизнесе ресторанном в России и за ее пределами?

– Ну, слава богу, ресторанный бизнес, насколько помню российский бизнес, ничем не отличается от здешнего. За одной разницей: здесь ты платишь адвокатам, чтобы получать все разрешения, а в России мы платили взятки всяким чиновникам.

– Можно сделать ресторан, не заплатив взятку?

– Ты меня спрашиваешь? Сейчас, надеюсь, что да. А тогда – нет.

– А как тогда? За разрешение? За здание?

– Ты понимаешь, в России взятка – это средство общения, средство доверия, выстраивания бизнес-отношений. В связи с тем, что в обществе нет нормальных способов выстраивания отношений, а взятка как бы роднит с человеком, объединяет, многие дают и берут взятки не потому, что им надо еще больше денег, а потому что это способ выстраивания взаимоотношений в обществе.

– Кто приходит – чиновник к бизнесу или бизнес к чиновнику?

– 50/50.

– То есть все виноваты?

– Не надо искать виновников. Вот у нас в России были гаишники. Человек каждый день выходит на дорогу, его каждый день могут арестовать за взятку. Он [выходит на дорогу] не потому, чтобы шубы и дома покупать, а чтобы выжить, накормить свою семью. Я не оправдываю гаишника. Но вы спросИте гаишников: ребята, вы хотите брать взятки? Они скажут: да вы что, мы постоянно рискуем, могут арестовать, конечно не хотим. Но общество наше отличается от цивилизованного, что нет институтов, которые давали бы людям другие способы выстраивать отношения в социуме.

– А почему ты думаешь, что сейчас это изменилось?

– Я хочу надеяться. Я в России был последний раз 5 лет назад. Думаю, что меняется. Не знаю, в лучшую или в худшую сторону, но меняется, потому что Россия – часть мира, не самая худшая часть, поэтому безусловно эти вещи меняются. Когда я жил [в России], взятка была нормой жизни, мы все выживали в буквальном смысле. Только когда люди выживают, такое отношение к взяткам в обществе может быть приемлемым. В цивилизованном обществе обществе то, что мы делали в России, – это не просто неприемлемо, а сразу просто… (жестами показывает решетку. - The Bell ). Не просто преступник, а бан в обществе. Сейчас мир становится более стабильным, благосостояние людей выросло значительно, на порядок, бизнес устаканился. Я думаю, что это поменялось. Своячество какое-то (ты человек моего круга, банды или ты член «Единой России») – такое, наверное, осталось, но в целом, наверное, все меняется.

– А в чем здесь [на Западе] разница? Мы платим за адвоката. За что?

– Ну что такое бизнес? Это культура и традиции. Здесь [на Западе] очень длинная традиция и ценности. Здесь бизнес не такой, как в России, где его раз и вырезали с 1917-го по 1991-й. Здесь есть преемственность, есть правила. Есть правила, которые человек не может знать, а адвокат знает. Он говорит: здесь лицензия может быть только до 10 часов или [предупреждает: здесь] возникает конфликт. Если возникают [проблемы], то потому что самоуправление очень сильное и люди вовлечены в управление своим районом просто конкретно, то быстро решаются. В связи с тем, что бизнес интегрирован в местное сообщество, изменения быстро и менее болезненно проходят, но тоже болезненно.

– Когда ты говоришь «здесь» – это про Америку, про Англию или вообще [про] западный мир ?

– Про цивилизованный мир. Западный мир, он разный. Америка и Англия – это очень разные вещи. Лондон и Ливерпуль – это два разных мира. Калифорния и Нью-Йорк – это две разные страны.

– А Китай и Азия будут цивилизованными или нецивилизованными в этой системе?

– Со временем будут цивилизованные.

– Но пока еще нет?

– Пока вообще нет. Ни разу.

– Вам в Китае понадобится какая-то смесь адвоката с партнером?

– Однозначно.

– Вы уже начали как-то это исследовать?

– Надо иметь локального партнера, который знает местную специфику, понимает, как взаимодействовать с местным истеблишментом. Без этого в Китае невозможно.

Как возродился Китай? Это возвращение диаспоры. Бизнес в Китае подняли этнические китайцы, которые жили в других странах, приехали и были связующим звеном западного мира… нет, не надо слово «западный» – цивилизованного. Китай хотел от ложки риса перейти к скоростным поездам.

То же самое произошло и в Грузии, нелюбимой Владимиром Владимировичем Путиным Грузии Саакашвили. Приехали молодые грузины, с образованием, с отсутствием советского опыта, и очень тяжело, очень болезненно для предыдущих поколений, для поколений как раз Путина и старше, сделали преобразования, которые точно отличают Грузию от той Грузии, которую я видел 20 лет назад.

Почему Михаил Зельман не ездит в Россию?

– В России такое возможно? Чтобы русская диаспора приехала и изменила страну…

– Мы хотим, чтобы Россия в один день стала Америкой или Испанией, стала цивилизованной страной. В один день это не происходит. Это очень длительная, болезненная задача. Конечно, в этом процессе очень важную роль играют элиты. А элиты в России – говно.

– Если говорить с представителями российской прошлой элиты и диаспоры за пределами России, то [становится заметно:] в отличие от других диаспор россияне хотят как можно скорее отстегнуться от России…

– [Когда] люди из России уезжали, – это были конфликты страшные, это было невероятное испытание. Мало людей уезжали из России по доброй воле или уезжали очень богатыми людьми. Большое количество беженцев. Это всегда разрыв очень тяжелый. Эмиграция – тяжелое испытание. Поэтому для людей психологически важно отрубить, отстроиться, оправдать [себя], что не зря ехали, а ради детей.

Люди, которые в 1917-м году уехали, думали, что вернутся. И не вернулись. Жить тем, чтобы вернуться – это (пожимает плечами)… Я не думаю, что Россия в один день изменится.

– 1917-й год, конечно, особая ситуация. Тогда сложно было вернуться. Но сейчас граница открыта. Почему лично ты не ездишь в Россию?

– У меня нет времени. У меня трое детей и много ресторанов.

– Настолько нет времени?

– Смотри. Когда я только уехал, мне было некомфортно, я ездил. Но в какой-то момент стало совсем некомфортно: мои друзья, мой круг общения в какой-то момент стали говорить: ну вы-то там, у вас там, а у нас тут так! Я стал чувствовать, что пошло разделение на вас и нас, как-то потерял сентиментальность общения. А через два года у меня родился первый ребенок, потом второй ребенок, потом третий ребёнок. У меня не было время ездить.

– Ты же продал бизнес своему партнеру.

– Продал.

– Искандеру Махмудову.

– Мы иногда говорим вещи и как бы со стороны не понимаем… Олигарху, владельцу медных заводов продать ресторанный бизнес…

– Этот бизнес по сути исчез.

– Я не продавал Искандеру. Думаю, что у Искандера были люди, в интересах которых он купил у меня, думая, что они будут управлять. А они, видно, обосрались.

– А первично было что – ты решил продать? Или решил уехать и поэтому продал?

– Я решил уехать, потому что написал монопродуктовый манифест. Я понял, что не могу быть частью того, что происходит в России. [Понял, что] возбуждаюсь, не получаю компенсацию внутреннюю, становлюсь более нервным, нездоровым, злым, жестоким. А хочу быть добрым и хорошим и получать удовольствие от того, чем занимаюсь.

– Это было связано с этим партнерством [с Искандером Махмудовым]?

– Нет. Пользуясь случаем, хочу сказать, что партнерство было отличным.

– Хорошо расстались?

– Я точно хорошо расстался. Ты спрашиваешь насчет партнерства – это надо всегда партнера [тоже] спрашивать.

– Есть всегда две точки зрения .

– Я очень благодарен: я очень многому научился. Где-то я сделал прекрасные вещи, а где-то подвел, но это и есть партнерство. Я разошелся прежде всего сам с собой: тот Миша Зельман, который был в России, и то, как он хотел видеть свое будущее, – эти вещи конфликтовали.

Как делать бизнес с металлургическим олигархом?

– Меня в твоей истории поразила следующая вещь. Мы с тобой ровесники, и я с трудом себе представляю, что я в 25 лет начинаю бизнес с Искандером Махмудовым. Я хорошо знала в 25 лет, кто такой Искандер Махмудов. Член списка Forbes, владелец медных заводов…

– Ты мне завидуешь?

– Абсолютно нет! Я редактировала заметки про индустрию в России и хорошо знала бизнес-практики в России. Тогда эти люди для меня были сильными мира сего. И опасными.

– Исчадиями ада.

– В силу того, что они были сильными мира сего, они были опасными. Где я? Там же, где и ты. Маленький какой-то ресторатор. И где они со всеми своими ресурсами? Каково тебе было?

– Мне было очень комфортно, очень нормально. Мы дружили, прежде всего. Общались. Они приходили ко мне в ресторан. У него был партнер Андрей Бокарев.

Надо немножко понимать то время. Когда я открыл свой первый ресторан вместе с моим старшим партнером Димой Немировским (то есть открыл, конечно, он, так как у меня не хватило денег оплатить свой взнос: бюджет насколько вырос, что я не смог оплатить)…

– Когда это было?

– Это был 1996–1997 год. Ресторан «Тамерлан» на Пречистенке. В Москве было несколько сотен ресторанов. Когда я продавал свой бизнес, в Москве было 15 тысяч ресторанов. То есть это был бум, это было невероятно интересное время. И мы были в хорошем смысле настолько ограничены и глупы, туповаты, что мы [решили]: вот мы сейчас империю построим! Без этого тоже невозможно. Без этого тестостерона невозможно ничего делать. Мне, соответственно, нужен был какой-то партнер, потому что в России у тебя должна была быть крыша. У тебя могла быть бандитская крыша, ментовская крыша или олигархическая. Конечно, я выбрал третье. Когда я был в партнерстве с Искандером, никакая…. (смеется ) никто не покушался на мои маленькие ресторанчики.

– То есть все началось даже раньше, чем я думала. Ты стал партнером Искандера Махмудова в 20 лет…

– Нет, это первый ресторан, который я самостоятельно открыл. Он подключился в 2002-м или 2003-м. Цифры я не помню. У меня такое слабоумие, что я все тайны уношу… я просто их не помню.

– Это вытеснение.

– Вытеснение. Многие друзья меня любят, потому что я умею хранить секреты. Я не помню, что мне они говорят. Он (Искандер Махмудов. - The Bell) подключился, когда уже было 5 или 9 ресторанов. Я принял решение создавать компанию АРПИКОМ, быть таким амбициозным крутышкой.

– Как вы познакомились?

– У меня был ресторан «Сан-Мишель». Когда его строил, то познакомился с Андреем Бокаревым, а он, соответственно, стал партнером с Искандером, и мы пересекались. Но Искандер был старший партнер, у него была своя тусовка. Мы больше дружили с Андреем. А потом так получилось, что и с Искандером тоже начали дружить. В моем понимании. Может, для Искандера иначе.

– Но это «неравный брак».

– Дружба и бизнес – это большая ошибка. Дружишь – дружи. Необязательно сразу «жениться», становиться партнерами и бизнесменами. Во-многом, те трудности, которые у нас появились, возможно, были связаны с тем, что у нас были и бизнес-отношения, и человеческие отношения. Если бы у нас были только бизнес-отношения, то, думаю, это могло предотвратить много негативных ситуации в бизнесе. А с моими новыми партнерами у нас шикарные отношения, именно бизнес-отношения. У нас есть совет директоров, профессиональный язык общения, поэтому не возникает никаких субкультурных проблем.

– То есть вы не сближаетесь?

– Да. Ну да. Ну я еще… я не человек свиты. Я могу на … послать независимо от положения, возраста. Могу спорить. Я в этом плане по своей программе. А в окружении больших людей, олигархов, у них свита существует, прайд.

Это часть субкультурного российского – специфики России. Потому что нету никаких институтов. Нету совета директоров, юристов, адвокатов, менеджмент действует по своим каким-то законам. Конечно, это очень важно. А я это не просто игнорировал, я в этом контексте никогда не мыслил. Наверное, и это сыграло роль в моем отъезде.

Почему Зельман гордится бизнесом с РЖД?

– Интересно посмотреть на твою эволюцию. Ты в какое-то время что-то поставлял Росрезерву, потом были какие-то поставки по «Сапсану» РЖД. Когда я об этом читала, то думала, что сложились бы обстоятельства по-другому, и был бы Зельман вместо Пригожина. Мыслил ты себе такое?

– Конечно, при определенных поворотах такое могло произойти. Но в силу моего характера, в силу моего ума (при том, что я не человек свиты, но очень быстро адаптируюсь, я быстро начинаю понимать другие культуры) я теоретически мог быть и на месте Искандера. [Впрочем,] на месте Искандера – нет (ну, по возрасту, по всему), но быть олигархом богатым [мог].

– Минигархом.

– Да, минигархом. Минибожком.

– Но почему не пошла эта тема с каким-то институциональным бизнесом? С госзаказами.

– С РЖД история простая. Когда мы создали уже достаточно большую компанию, то поняли, что нам нужны заготовки. В каждом ресторане чистить овощи глупо, делать основу для соуса глупо. Мы задумались о строительстве фабрики-кухни. Меня познакомили с бывшим директором комбината питания, который производит рацион для аэропорта Домодедово. Мне предложили взять его директором, построить предприятие. Он говорит: «А что тебе нужно? В РЖД есть конкурс, мы сейчас построим [комбинат питания] и как раз ты будешь брать с этого предприятия себе и плюс будет большой бизнес». Я говорю: «Да? Очень интересно». Мы пришли в РЖД, а РЖД говорит: «Мы запускаем «Сапсан», нам нужна еда, а мы в этом ничего не понимаем». Мы им говорим: «Мы тоже ничего не понимаем». Они говорят: «Найдите иностранную компанию, которая вам могла бы посоветовать, сможете участвовать в тендере?»

Мы наняли компанию, которая нас консультировала. Так все пошло. Потом мы построили и запустили в «Сапсанах» не только питание, но и сервис. Мы набирали людей, тренировали. Я считаю, что мы сделали классную работу. Мы запустили то, что лучше было сервиса в «Аэрофлоте», еды в «Аэрофлоте». И я очень горжусь этим проектом.

Потомственные бюрократы: кто переустроит Россию?

– Нет ощущения, что возможности, которые у тебя были в России, на самом деле были больше, чем здесь?

– Я что в России, [что здесь] всегда занимался ресторанами. Еда, питание. У меня здесь, например, в Хитроу склад на (вау!) 40 000 лобстеров!

– Полтора миллиона лобстеров. На меня произвело впечатление, да.

– Я занимаюсь тем, что знаю, что люблю. Что-то для меня новое, в чем-то уже разобрался, но это все в рамках индустрии питания. А многие, кто уехал – вот Женя (основатель «Евросети» Евгений Чичваркин. – The Bell), например, – построили миллиардный бизнес. Женя вообще был и есть герой России.

Настоящий человек, который своим примером показал, как можно построить бизнес для миллионов людей из ничего. Он совершенно другого уровня, масштаба человек. Я был директором ресторана, уехал и остался директором ресторана. А у Жени объемы и амбиции, это не его уровень.

У Жени амбиции быть министром экономики новой России. И в этом гораздо больше смысла, чем [в назначении] Алексея Улюкаева или нынешнего министра экономики. Одна из проблем нашей страны в том, что Дмитрий Анатольевич Медведев или Владимир Владимирович Путин ничего в своей жизни не сделали. Они потомственные бюрократы, поэтому мы и воспроизвели страну-бюрократию.

Нам нужна свежая кровь. В хорошем смысле. Что такое институт распределения власти? Ничего же страшного, если бы они отдали чуть-чуть своей власти людям другой крови, с другим взглядом. Они вот привлекли Михаила Прохорова создать, он начал с использования «Единой России», там денежку, здесь собрал, [кого-то] переманил на свою сторону и вроде уже 25-30% голосов. «Много», – подумали наверху и закрыли проект. Неправильно.

– Решили, что им это угрожает?

– А угрожает им совершенно другое. В конечном итоге, когда они встретятся лицом к лицу с истинным русским народом… И они это очень хорошо знают. Единственная альтернатива – создавать конкуренцию. Будет политическая конкуренция, – будет и экономическая конкуренция. Поэтому, когда Путина пришел к власти… Это была катастрофическая ошибка – пустить Путина во власть. Не потому что он плохой человек. Человек он как раз очень хороший: привел своих друзей, они стали богатыми людьми, он никого не предает. Но во власти нужен был человек немножко другой.

– Который бы летал? Был бы с идеей?

– В России недостаточно иметь амбиции попасть в учебник истории. Нужен мессия. Нужно изменить, нужно показать людям другую жизнь. России нужен не Проханов, не Дугин, ей нужен Иосиф Флавий, который напишет историю, у которого будут амбиции создать новую страну, нужен Нельсон Мандела, Ганди.

Циники не могут менять курс страны. А в России нужно не только курс поменять. А нужно, чтобы люди поверили. Поверили в то, что жизнь может быть другой.

– Откуда такой человек возьмется?

– Я тебе предлагаю прийти в церковь и в молитве постараться…

– Можно нет?

– Или в медитации, в йоге постараться… Ты у меня спрашиваешь? Я про сосиски и бургеры.

– Это был человек, который про сосиски и бургеры и думает о России. Забавное сочетание: «Я простой повар, но тут у меня набор идей».

– Каких идей? Нет у меня никаких идей. Я просто констатировал факты. Я как любой думающий человек… Тем более у меня было время на эту рефлексию. Нельзя же просто так взять и уехать.

– Есть ли шанс, что ты вернешься назад?

– Конечно. Такой же, как и тот, что не вернусь. Будут какие-то аргументы, будет понимание – вернусь. А могу в Америку уехать. Я живу в Лондоне, но могу в Америку.

«Здесь нет Басманного правосудия»

– Тебе нравится в Америке?

– В Нью-Йорк я люблю приезжать. Жить мне тяжело здесь. В Лондоне мне шикарно. А в Нью-Йорке тяжело.

– Немножко в сторону. Ты слышал историю про «Теремок»?

– Кто же не знает эту историю.

– Человек говорит, что его рестораны в США закрылись, потому что Америка против России.

– Глупости могут нести и умные, и хорошие люди. Наверное, владелец «Теремка» достаточно умный человек, чтобы сказать такую глупость. Я не знаю, что в России происходит. Можно сказать, это чушь, глупость. Я могу сказать: мой ресторан закрыли, потому что дискриминируют русских. [Будут] суды, сразу CNN приедет. Это можно миллиардером стать, просто подать в суд на власти Нью-Йорка за дискриминацию русских.

– То есть ты хочешь сказать, что абсолютно невозможно, что его ресторан закрыли?

– Все возможно, это конкурентная страна. Но если меня закроют, потому что дискриминируют евреев или русских, у меня есть возможность пойти в суд. То же самое со списками в Лондоне или в Англии. Тереза Мэй может кому-то что-то запретить, дать указание в МВД, но она десять тысяч раз подумает, потому что политический шум может поменяться в другую сторону и ее политические конкуренты могут использовать это против нее.

Каждый человек может защитить себя в суде, потому что суд независим. Там нет Басманного правосудия. Когда я слушаю новости из России, у меня начинают желваки ходить, я начинаю злиться. По поводу Кирилла Серебренникова. Представить, что Кирилл Серебренников создал специально преступную группу, чтобы украсть деньги у Министерства культуры и купить себе квартиру. Я в это не верю. Это несправедливый суд. Мне часто говорят: они обналичили и украли деньги. Украсть деньги могли, но создать преступную группу во главе с Кириллом Серебренниковым – это Басманное правосудие.

Также меня всегда бесило слово «реабилитация». Есть [например] Ежов. Преступник. Все это знают. Но его надо оправдать, потому что он не был немецким шпионом. Его надо осудить за убийства, за расстрелы. Но оправдать за то, что он немецкий шпион, мы обязаны. Почему я говорю, что элиты в России говно? Потому что допустили слово «реабилитация», а не пересмотр каждого дела. Мы решили забыть эту историю, замазать. Поэтому у нас всплывает вопрос с царской семьей. 70 лет правили люди, которые не просто убили царя, отрубили голову, как во Франции, а убили всю семью, детей, а потом в кислоте растворили. О какой морали и нравственности мы можем говорить?

– А как это распутать?

– Откуда я знаю, как распутывать. К большому сожалению, элиты… мы часто путаем народ и элиты. Если спросить у людей, нужен ли честный суд, то они скажут: «Очень нужен». А на самом деле народу не очень нужен: ему нужно, чтобы пенсия была вовремя, чтобы к участковому врачу не было очереди. А независимый суд нужен как раз элитам. Президенту нужен. Чтобы его семья не уезжала потом в Америку, как у Сталина, или не была отправлена в тюрьму. А чтобы была нормальная преемственность, передача власти.

Мы в конечном итоге построили некую неконституционную монархию. Строили государственный капитализм, демократию, а построили такую примитивную…

– А 2% – это предприниматели?

– Это люди, которые производят. Нефть, газ, металл. Деньги же откуда-то берутся, на столе появляются. Прелесть нашего мира в том, что мы можем использовать лучшие практики этого мира. Не нравится, как в Америке, – сделайте, как в Японии. Но то, что сейчас построили, воспроизвели, – это примитивно и никого не устраивает.

Гражданин Израиля и России

– Я тебе приведу твою цитату. В одном из интервью (читает ): «Был момент, когда я сидел следил за новостями: будут сейчас штурмовать Мариуполь или не будут, вспыхнет полномасштабная война или не вспыхнет. Я являюсь гражданином Израиля и России. Я боялся, что из Великобритании сейчас меня просто-напросто интернируют. Я боялся, что меня выгонят из Англии». А сейчас ты не боишься, что тебя выгонят?

– А сейчас я не боюсь.

– Почему?

– Потому что я уже подданный.

– Это связано с иммиграционным статусом?

– Связано со статусом. И изменилась обстановка. Тогда это виделось как возможность полномасштабного конфликта. Тем более что (хочу я или не хочу) я агент влияния России. И Абрамович тоже агент влияния.

– Охлаждение отношений имеет последствия для тех, чьи деньги находятся в Англии.

– Мои пара копеек в Англии находятся давно. То, что я продал в России, – источники понятны. Я, к сожалению, с Владимиром Владимировичем Путиным не связан. Если бы я был связан с Владимиром Владимировичем Путиным, я был бы миллиардером, владельцем нефтяных пароходов. Но я с ним не связан, и мне бояться лично на эту тему нет никакого смысла. А люди, которые являются частью связки с Владимиром Владимировичем, они напуганы, потому что это давление как раз, мягко говоря, к тому, чтобы элита в России задумалась о том, как все устроено вообще. Такое впечатление, что наши элиты вдруг выстроили отношения с Марсом. Детей стали отправлять учиться на Марс.

– Тебе как выходцу из России это создает какие-то проблемы?

– Мне – нет. Мне вообще никаких проблем. Я считаю, что Россия великая страна. В моих друзьях, олигархах тех же, есть много хорошего и полезного, к чему бы я хотел иметь причастность. А к тому, что сейчас происходит в России, я просто не хочу быть причастен.

– Миша, я поражена тем, какой ты идеалист. Я ожидала встретить прагматика, который подсчитывает выручку с каждого препарируемого лобстера, а встретила ресторатора-идеалиста. Интересное сочетание.

– Я хорошо подготовился.

«Биография»

Михаил Зельман родился 18 января 1977 года в Москве. В 15 лет экстерном окончил московскую среднюю школу. После этого поступил в Московский открытый юридический университет. Также закончил курсы бухгалтеров, сомелье, поваров и официантов.

Карьера

В 1992-1994 гг. работал в брокерской конторе при Российской товарно-сырьевой бирже. В 1994-1996 гг. в рамках правительственной программы участвовал в создании «Производственной ассоциации поддержки инвалидов».

В 1997-1999 гг. возглавлял предприятие «Конпрокинвест», занимающееся поставками продуктов питания в Государственный резерв и Министерство обороны РФ. В 1999 году организовал и возглавил холдинг, ведущий внешнеэкономическую деятельность (в состав холдинга входили таможенные терминалы и транспортная компания, занимающаяся поставками сырья в Европу). С июня 1999 г. – Генеральный управляющий компании «Арпиком» (ранее ЗАО «Эриола»).

В 1999 г. создал парадно-офисный ресторан «Сан Мишель». С этого момента Зельман начинает заниматься ресторанным бизнесом профессионально.

В 2003 г. создал Управляющую компанию «Арпиком», под управлением которой оказалось около 20 ресторанов.

В 2008 году Зельман открыл стейк-хаус «Гудман» в туманном Лондоне. В 2010 году второй такой же стейк-хаус появился в Цюрихе.

Летом 2010 году компания «Арпиком» вошла в группу предприятий «Фуд Сервис Капитал».

В конце 2011 году в Лондоне появился ресторан Зельмана Burger&Lobster.

Общественная деятельность

Михаил Зельман принимал активное участие в правительственной программе «Производственная ассоциация поддержки инвалидов».

Личное

Михаил Витальевич – человек семейный. Жену зовут Юлия. Имя дочери – Мира.

В свободное от рабочих хлопот время Зельман всегда предпочитал не отлеживать бока на диване, а заниматься чем-нибудь активным – играть в теннис, например, реже – ходить на рыбалку и на охоту.

Награды и премии

Лауреат премии «Лучший ресторатор 2003 года».

В 2005 году награжден «За личный вклад в развитие индустрии питания и гостеприимства России» ФРИО.

«Связи / Партнеры»

— Российский предприниматель узбекского происхождения, основатель и президент Уральской горно-металлургической компании (УГМК)

«Новости»

Манифест Зельмана: почему создатель стейк-хауса Goodman уехал в Лондон

В 22 Михаил Зельман придумал первый ресторан. В 27 популяризировал в России настоящий стейк. В 37 открыл ресторан в Лондоне, где в меню два блюда. О причинах переезда, деньгах и своем манифесте - в программе «Герои РБК»

Ресторатор Михаил Зельман: «Brexit - хороший пример настоящей демократии»

Основатель ресторанов Goodman Михаил Зельман, который три года назад продал бизнес в России и переехал в Лондон, рассказал РБК об отношении знакомых британцев к выходу из Евросоюза и последствиях этого решения для бизнеса

Как лобстер победил систему

Ресторатор Михаил Зельман – об эмиграции, империи лобстеров и аннексии Крыма

Успешного российского бизнесмена Михаила Зельмана называют человеком, определившим ресторанный облик современной Москвы. В двадцать шесть лет он создал компанию «Арпиком», под руководством которой находились около двадцати ресторанов. Зельман придумал и сделал суперпопулярной сеть стейк-хаусов Goodman. Он строил комбинаты питания, поставлял еду для поездов «Сапсан» и Министерства обороны страны. В 2012 году Михаил Зельман неожиданно продал свой бизнес в России и переехал жить и работать в Великобританию. В Англии он открыл четыре ресторана Burger & Lobster, которые стремительно стали одними из самых популярных заведений в Лондоне. Зельман пропагандирует монопродуктовую концепцию и продает посетителям только два блюда: бургеры и лобстеров.

Рестораны «Колбасофф» и Goodman сменили владельцев

Один из некогда ведущих российских ресторанных холдингов «Арпиком», развивавший сети Goodman и «Колбасофф», не пережил кризиса и сейчас работает в России только по франшизе. Структуры главы Уральской горно-металлургической компании Искандера Махмудова отказались от участия в проекте

Ресторатор Михаил Зельман: «Бургер - это то, что я люблю по-настоящему»

Михаил Зельман, безусловно, один из самых успешных русских рестораторов в Лондоне. На сегодня в его копанию GCG входят 13 ресторанов сети Burger&Lobster (включая открытые по франшизе), три Goodman’a, по одному: Smack Lobster Roll, Beast, где подают только канадского краба и говядину из Небраски, а также seafood Rex&Mariano. Впрочем, он не ограничивает географию бизнеса британской столицей - скоро к уже имеющимся ресторанам добавятся еще семь, в том числе в Катаре, Кувейте и ОАЭ. Для интервью Михаил пригласил Гюзель Губейдуллину в офис «Школы успеха Михаила Зельмана», где рестораторов учат встречать гостей, выбирать мясо и готовить лучшие в мире бургеры и лобстеры.

Рестораны Burger & Lobster Михаила Зельмана увеличили выручку за рубежом

Сеть зарегистрированных в Великобритании ресторанов Burger & Lobster, принадлежащая российскому ресторатору Михаилу Зельману, набирает популярность: в 2014 году ее выручка выросла более чем на 40% и превысила £25 млн

Евгений Чичваркин и Михаил Зельман померились интеллектом

Евгений Чичваркин из Hedonism Wines и Михаил Зельман из Burger&Lobster- самые медийные русские бизнесмены Лондона. Евгений постоянно дает СМИ комментарии о том, как плох для России Путин и как бы он хотел вернуться в Москву, а Михаил в свою очередь активно рассказывает о своей концепции монопродуктового ресторана, благодаря которой в Лондоне появилась сеть Burger&Lobster, недавно вышедшая за пределы Великобритании.

Первый международный саммит шеф-поваров Creative Chefs Summit 2016

Великобритания - Михаил Зельман, один из ведущих рестораторов Великобритании, основатель Global Craftsmen Group (Лондон), автор моно-продуктового манифеста.

Гастротур

Михаил Зельман, основатель ресторанов Goodman, «Филимонова и Янкель» и «Колбасофф», вышел из российского бизнеса и сосредоточится на развитии своих ресторанов в Лондоне. И вовремя - созданная Зельманом в России ресторанная империя приносит последнее время одни убытки.

Основатель ресторанных ­сетей о том, почему в Лондоне работать проще, чем в Москве

К своим тридцати девяти годам я прожил несколько жизней: был предпринимателем, микроолигархом, ресторатором. Большую часть жизни прожил в России, но у меня есть гражданство Израиля, а сейчас я переехал в Лондон и занялся своим ремеслом. Свою компанию я так и назвал: Global Craftsman - глобальный ремесленник

В течение пяти лет ресторан «Пушкинъ» был популярнейшим местом встреч деловых партнеров. Многочисленные столики оккупировались сотрудниками самых разных компаний. Однако полгода назад часть бизнес-сообщества переместилась в новое, расположенное по соседству французское кафе «Ле Гато». За полгода владелец кафе Михаил Зельман дал несколько интервью разным СМИ, где заявил, что намерен сделать из «Ле Гато» сеть из 30 точек. Главный редактор Анна Людковская встретилась с Зельманом, чтобы поговорить о популярности его заведения и узнать о пути ресторатора в этот бизнес.

Решение пригласить Михаила Зельмана на встречу «без галстука» я приняла после беседы с Алей Дмитриевой, директором по маркетингу «Ле Гато». «Это удивительный человек, молодой, а уже профессиональный топ-менеджер. Таких на ресторанном рынке почти нет», – примерно в таких словах она описывала мне владельца «Ле Гато». В сообществе рестораторов у Зельмана действительно хорошая репутация. Аркадий Новиков в интервью журналу «Компания» назвал его одним из самых профессиональных рестораторов. Сейчас компания Зельмана «Эриола», помимо «Ле Гато», управляет ресторанами «Сан-Мишель», «Колбасофф» и «Шафран». Свой оборот «Эриола» не разглашает.
Встретиться Михаил Зельман предпочел в своем «Ле Гато» на Тверской, 23, а блюда мы выбирали из меню «Сан-Мишеля», расположенного в том же здании. По совету Зельмана, я, как и он, заказала тартар из лосося и бокал белого вина. От горячего Михаил предпочел воздержаться, пообещав «присоединиться» ко мне уже за десертом. Я выбрала сибаса со спаржей в сливочном соусе.

Первый вопрос – почему мы встречаемся именно в «Ле Гато». Михаил отвечает, что не хочет надолго отлучаться из кафе, чтобы оперативно решать возникающие вопросы. Действительно, во время беседы ресторатор подписывал приносимые сотрудниками документы и разговаривал по телефону, обещая собеседнику через 10–15 мин. закончить интервью и присоединиться, кажется, к дегустации сыров.

В ресторанный бизнес Михаил Зельман попал случайно. Пять лет назад он – один из руководителей таможенного склада в Московской области – вместе с партнером решил открыть ресторан для неформального общения и встреч. «Что-то вроде парадного офиса», – объясняет Зельман. (Название того заведения он раскрывать не стал, мое предположение о «Сан-Мишеле» не подтвердил, но, впрочем, и не опроверг.) В управлении «парадным офисом» партнеры участия не принимали, наняв профессионального управляющего. Михаил говорит, что желания заработать денег благодаря ресторану у него не было, однако проект неожиданно оказался прибыльным.

Биография ресторатора типична для многих молодых бизнесменов. Михаил Зельман не успел получить высшее образование: сразу после школы, которую закончил экстерном, он занялся бизнесом. Такое решение Зельман принял под впечатлением от предпринимательской деятельности старшего брата и работы отца – директора завода. В институт будущий ресторатор решил не поступать: по его словам, предметов, которые его интересовали, в середине 90-х студентам еще не читали. Вначале Михаил устроился стажером на биржу, затем вместе с партнерами занялся продажей путевок в гостиницу «Жемчужная» – в то время лучшую в Сочи.

Сложно представить, как 15-летний мальчик начал настолько быстро делать карьеру. Спрашиваю, как его воспринимали коллеги. Что это за люди и неужели они могли относиться к Зельману-подростку всерьез? «Должно быть, товарищи и не воспринимали меня всерьез, – размышляет Михаил. – Первый партнер был старше меня лет на десять. Но мне очень хотелось все узнать, поэтому с ними я не спорил, не перечил. Понимаете, у меня ощущение, что между временем, когда я продавал путевки, и сегодняшним днем прошла целая вечность».
Через пару лет после «жемчужного» бизнеса Михаил занялся экспортом шкур крупного рогатого скота. «Мы покупали сырье в российский регионах, а затем продавали итальянцам. Кожа шла на производство обуви», – вспоминает он. После того как крупный рогатый скот в России «закончился», Зельман, поработав в других компа-ниях, занялся таможенным бизнесом.
Именно из-за этого успешного проекта Михаилу не хватило времени, чтобы принять участие в создании первого французского кафе в Москве. «Ко мне пришел управляющий Саша Затуринский (сейчас совладелец «Бэд-кафе») и сказал, что нашел отличное помещение, – вспоминает он. – Мне же заниматься этим было некогда, на таможне стояло около сотни машин».
Идея попробовать себя в ресторанном бизнесе всерьез возникла у Михаила уже через год после открытия «парадного офиса». «Я восемь лет занимался предпринимательством, а потом понял, что это не профессия и, зарабатывая деньги на российской действительности, нужно еще приобрести бизнес, где можно стать настоящим профессионалом, – рассказывает Зельман. – Рестораны были не то чтобы в конце списка, я о них вообще не думал. Но однажды, проанализировав рынок, понял, что именно сетевой ресторанный бизнес может быть перпективным».
Первым сетевым проектом стало «Ле Гато» – кафе на французский манер (оно должно стать сетью до конца этого года). По словам Зельмана, единичные рестораны («Шафран», «Сан-Мишель», «Колбасофф») не являются приоритетными для компании. Хотя из «Шафрана», возможно, вырастет сеть восточных кафе или фаст-фудов, но уже под другим названием. К «Колбасоффу» Михаил тоже относится как к полигону для экспериментов: сейчас ресторатор разрабатывает формат пивных ресторанов (первое заведение обещает открыть к концу года). В начале августа открылись сразу три новых заведения – рыбный ресторан «Белуга», франко-итальянский ресторан «Борго» и кулинария «Делис».

Инвестиции в построение сети «Ле Гато» Михаил Зельман не раз называл в различных интервью (в 2003 г. они составят около $3,7 млн). На мой вопрос, почему, в отличие от большинства ресторанных компаний, он раскрывает такие цифры, Зельман ответил, что размер инвестиций не является коммерческой тайной. «Я отношусь к тем людям, которые считают, что ресторан – это не атмосфера, а бизнес, – поделился он. – Я хочу, чтобы наша компания не просуществовала один день, а вышла в лидеры, поэтому мы планируем бизнес, рассчитываем бюджеты и стараемся быть открытыми». По словам Зельмана, бюджет «Ле Гато» был выполнен с погрешностью в пару процентов. В будущем «Эриола» планирует продавать в регионы франшизу на «Ле Гато», причем ее главная ценность, по мнению Михаила Зельмана, будет в технологии.

Правда, о «компании изнутри» Зельман рассказывает нехотя, отказываясь отвечать на некоторые вопросы. К примеру, «Эриола» активно пользуется услугами консультантов, однако названия компаний (за исключением Magram MR) Михаил не раскрывает. Он также не ответил на вопрос о начальнике отдела кадров, объясняя, что не хотел бы видеть имен кое-каких сотрудников в прессе: «Мне кажется, что мы закончим выстраивание мотивационных схем только тогда, когда продадим этот бизнес». Спрашиваю о структуре компании. «Как у всех: логистика, отдел хозяйственного обеспечения, склад, производство»…

Наверное, он прав.
После полуторачасовой беседы, так и не дождавшись сибаса с десертом, Зельман со мной прощается, объясняя, что ему нужно вернуться к работе.
Дважды прослушав запись интервью, я так и не смогла понять, какие менеджерские приемы использует Михаил Зельман в управлении своей амбициозной компанией. Как следствие – неясным осталось и то, какими методами он собирается строить огромную сеть французских кафе, по количеству точек приближающуюся к российскому «Макдональдсу».

Анна Людковская

В Киеве закончился международный форум «РестоПрактики». В течение трёх дней рестораторы, шеф-повара, специалисты по кофе и другие профессионалы выступали с докладами о ресторанном бизнесе Украины, России и Великобритании и делились опытом. The Village побывал на форуме и записал самые интересные тезисы участников. В первом выпуске: московский ресторатор Михаил Зельман («Гудман», «Филимонова и Янкель», «Колбасофф»), открывший в Лондоне стейк-хаус «Гудман» и монопродуктовый ресторан Burger & Lobster, ставший невероятно популярным.

Монопродуктовая концепция

Михаил Зельман

Создатель компании «Арпиком », которая объединяет более 30 заведений в Москве, Лондоне, Киеве и Цюрихе. Среди них: «Гудман», «Филимонова и Янкель», «Колбасофф». Живёт в Лондоне. Сейчас занимается развитием сети монопродуктовых ресторанов Burger & Lobster , в меню которых всего два блюда по одинаковой цене.

Начинал я свою ресторанную карьеру с того, что в меню моего первого ресторана на Тверской были борщ, котлеты, суши, устрицы, и всё это - в одном месте. Сейчас же я искренне верю в то, что ресторан, в котором всего одно блюдо и оно сделано хорошо, может быть популярным и финансово успешным.

Я принял участие в открытии более 50 ресторанов - это ужасно стрессовый процесс. Это и стало причиной переосмысления ресторанного бизнеса для меня - так появился «монопродуктовый манифест». К чему нужны все эти проблемы с обучением официантов меню, в котором сто позиций? Или как добиться от команды поваров стабильно высокого качества приготовления всех блюд изо дня в день? Как научить правильно готовить и подавать 30, 50, 100 блюд? У этой задачи нет стандартного рецепта успеха, и в каждом своём новом ресторане я снова сталкивался с этой проблемой. Какие там двадцать блюд? Мне бы хотя бы одно сделать хорошо.

В Burger & Lobster, например, в меню только бургеры и лобстеры. Официантам не нужно учить меню, его даже в бумажном виде нет. Посетителям не нужно долго мучиться выбором - мы его сделали за них, оставив лишь два основных блюда. Мы сняли даже денежный вопрос: и бургер, и лобстер стоит у нас одинаково - 20 фунтов.

Огромный выбор и альтернатива - это первый шаг к шизофрении. Мы делаем выбор за наших гостей.

Проблема любого ресторана в том, что это очень изменчивый бизнес. Невозможно выстроить полностью оптимальную схему работы персонала и закупки. Всегда бывают продукты, которые приходится выбрасывать, и продукты, которые закончились. А этого не должно быть.

Главный двигатель моей монопродуктовой концепции - это лень. Мой опыт дал мне возможность полностью пересмотреть подход к тому, что я делаю и как я это делаю. Монопродуктовые рестораны позволяют экономить на каждом этапе работы, от закупки оборудования до затрат на электроэнергию. У меня на кухне Burger & Lobster стоит несколько пароконвектоматов, в которых готовятся лобстеры, а также гриль и мясорубка для бургеров. Плюс холодильники. Ничего лишнего. Техники - в разы меньше, чем в любом другом ресторане. И всего три повара, которые могут быстро накормить одновременно и двадцать, и сто человек.

Лобстеры мы готовим самым простым способом - на гриле или на пару.

Ещё есть дополнительные блюда: мы готовим лобстер-роллы, а также калифорнийский бургер без булки в листьях салата айсберг. К блюду подаются чипсы и салат. Альтернативы для гарнира нет, и на это никто не жалуется.

Всё готовится на одном и том же оборудовании одними и теми же поварами. Если мы начнём увеличивать количество оборудования или штат, расходы лягут на потребителя.

За день во всех наших четырёх ресторанах бывает около трёх тысяч человек. Ежедневно у нас съедают больше двух тысяч живых лобстеров. Это два авиаконтейнера в день. Сейчас мы крупнейшие покупатели лобстеров в Европе. Скоро хотим стать первыми в мире. Пока наш конкурент - одна сеть из Юго-Восточной Азии.

Чаще всего выбирают, конечно, лобстеров (60 %), бургеры на втором месте (30 %), лобстер-ролл на третьем (10−15 %).

Лобстеров мы возим из Канады. Я специально сам ездил в Канаду к поставщикам и возил их в Лондон. Объяснял, почему продавать больше, но дешевле - выгодно. Мне удалось создать систему прямых поставок без промежуточных звеньев. Благодаря нашей активности, в Великобритании даже отменили пошлину на лобстеров - я не представляю, какое огромное лоббирование пришлось бы провести в правительстве, чтобы в России вышел подобный закон.

Наши цены удивляют всех: сложно найти такое же место в Лондоне, где можно было бы купить целого лобстера за 20 фунтов. Но люди приходят к нам не только из-за цены. Люди верят, что мы готовим лобстера лучше всех. У нас стоят большие аквариумы - лобстер-танки. Каждый день нам приходит два контейнера живых лобстеров. А свежесть - один из главных показателей качества.

Мои ценности - это толерантность, космополитизм и глобализация. Их нет в Москве. Поэтому я и переехал в Лондон. Переезд для меня не был простым. Переезд - это всегда огромный стресс.

Открытие монопродуктовых ресторанов на Украине пока,
при нынешнем темпе роста бизнеса, не является возможным

Прежде чем открыть новый ресторан, я ищу ответ на вопрос: «Как твоя еда может изменить человека к лучшему?» В Burger & Lobster я даю возможность всем почувствовать себя комфортно: почти все могут заплатить за лобстера 20 фунтов - и бизнесмен, и студент. На вечер у нас нет резервов - всем приходится стоять и ждать в очереди одинаковое время, если внутри нет мест.

В ресторанном бизнесе я выработал для себя три правила. Первое - нерешаемых проблем не бывает - это аксиома. Второе - никаких войн, только сотрудничество. Часто нам кажется, что цели у нас и бизнес-партнёров одни, но это иллюзия и самообман. Все люди разные и мотивы у всех всегда свои. И это не повод для войны. Нужно уметь договариваться. Третье - дерево в поле всегда уязвимо, а лесу - защищено. Обмен знаниями важнее, чем знания сами по себе. Делясь своим опытом на «РестоПрактиках», я не выращиваю для себя будущих конкурентов. Мы все делаем общее дело - кормим людей.

Я вижу, что рестораторы ищут новых знаний за рубежом и уже готовы выйти на новый уровень качества своих проектов. В Киев я приехал по личному приглашению Авроры Огородник и Игоря Сухомлина, которые недавно приезжали в Лондон. Многие уже успешные рестораторы мечтают о том же, о чём мечтал я: о своём ресторане в Лондоне. Я готов делиться своим опытом и знаниями об этом абсолютно другом ресторанном рынке. Специально для этого мы в ближайшее время запускаем «Школу успеха Михаила Зельмана». Курс будет длиться неделю. За это время мы с рестораторами посетим около двадцати знаковых ресторанов Лондона, встретимся с их владельцами, управляющими и шеф-поварами. Я в этой школе буду и ментором, и модератором. Многие мои друзья и партнёры уже выразили желание поучаствовать в проекте. Менторами, например, будут Аркадий Новиков, Евгений Чичваркин, Максим Валецкий.

С точки зрения логики, мне стоит сосредоточиться на расширении сети Burger & Lobster. У нас уже сейчас больше ста заявок на франшизу. Но с точки зрения моих ценностей, нужно продвигать монопродуктовые концепции в целом. В планах у меня новые сети.

Открытие монопродуктовых ресторанов на Украине пока, при нынешнем темпе роста бизнеса, не является возможным.

Лондон и Нью-Йорк - это безоговорочные трендсеттеры современности.Если у них это работает, значит и у нас рано или поздно эти идеи также будут успешны. Вспомните только об экспорте американской монопродуктовой культуры: «Макдоналдс», «Старбакс», Apple - это работает.

Сегодня глобализация, космополитизм и толерантность стирают национальные границы

Концепция монопродуктовых ресторанов - это отражение на конкретном рынке абсолютно общих, глобальных процессов, которые имеют отношение к разным областям. Их причины - развитие технологий, ускорение времени и потребления. Производители предлагают всё, что есть - и провоцируют у потребителей защитную реакцию от бесконечного выбора и связанного с ним хаоса. Появляется необходимость в сервисе по выбору «за тебя» и «для тебя» чего-то нужного.

В «ресторанах» Средневековья не было огромного меню по вполне объективным причинам: тогда его просто не могло быть. Теперь мы ограничиваем его толщину абсолютно сознательно. Существует мнение, что цивилизация развивается циклично. В отношении потребления мы тоже приходим к тому, с чего всё начиналось. Появляются настоящие глобальные ремесленники, которые предлагают небольшой выбор уникальных продуктов (один телефон, один планшет и так далее). На собственном опыте, открыв в начале этого года в Лондоне свой первый монопродуктовый ресторан Burger & Lobster, я убедился: этот тренд применим и на глобальном ресторанном рынке.

Сегодня глобализация, космополитизм и толерантность стирают национальные границы. Они позволяют нам, россиянам, открывать в Лондоне и Цюрихе стейк-хаусы, в которых американское мясо готовится в испанских печах, и делать их самыми популярными и успешными. Я не стану утверждать, что изобрёл велосипед. Никто не говорит о том, что до этого не было подобных монопродуктовым ресторанам заведений. Были чебуречные, пельменные, пиццерии, но они существовали вне существующей сейчас всемирной конкуренции, которая заставляет нас создавать «культ одного блюда» и стремиться сделать его совершенным.

Предлагаю вам несколько критериев, по которым ресторан можно отнести к монопродуктовому

Все, что вы хотели узнать о Лондоне от Михаила Зельмана

Методичка Местной Еды: полезные знания для начинающих рестораторов

В Лондоне я первый раз, но уже давно я не езжу никуда с ожиданиями и даже планом. План появляется в первый день, собирается в гугл карту на 60 точек и рекомендациями друзей. Я второй раз посещаю Школу ресторанного успеха Михаила Зельмана. Почему, спросил меня один друг? Во-первых, как показала моя практика - Михаил в каждом курсе дает что-то новое. Во-вторых, у меня есть благородная цель - сделать онлайн-курс для начинающих рестораторов с Михаилом Зельманом.

Приехав на Школу во второй раз, я понимаю, что в этом случае применима фраза "инвестиции в себя", но за последние полгода мы успели побывать во многих школах и пройти много курсов. Это пока единственный, который стоит посетить, независимо от бюджета и доходов.
Школа Михаила Зельмана

Настя Колесникова

создатель проекта Местная Еда

Михаил Зельман, предприниматель и ресторатор, создавший Goodman, и открывший за последние несколько лет 16 ресторанов Burger&Lobster в Лондоне, 1 в Нью-Йорке, готовит франшизу и продолжает специализироваться на монопродукте.

Программа школы

1 день
Тема: ГЛОБАЛЬНЫЙ РЕСТОРАННЫЙ БИЗНЕС – менеджмент международных проектов

Михаил Зельман
Ростислав Ордовский, компания Росинтер
Евгений Чичваркин, владелец винного магазина Hedonism Wine

2 день
Тема: ПОСТРОЕНИЕ СЕТЕВЫХ РЕСТОРАННЫХ ПРОЕКТОВ

Михаил Зельман
Ричард Битти, Polpo – успешная сеть венецианских тапасных. Построение нишевой империи. Один из самых успешных рестораторов Британии.

3 день
Тема: МАРКЕТИНГ И РЕСТОРАННЫЕ ТРЕНДЫ

Михаил Зельман: Маркетинг и тренды
Стефан Чомка, главный редактор Restaurant Magazine: Тренды в ресторанном бизнесе Британии и в мировом масштабе.
Саймон Кинг, Операционный Директор, Burger & Lobster: Детали открытия и функционирования сетевого проекта на примере Burger & Lobster .
Мейзи Деннинг, Менеджер по Маркетингу, Burger & Lobster

4 день
Тема: УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ

Михаил Зельман: Человеческие ресурсы компании. Менеджмент в глобальных и локальных проектах.

Аллан Яо: создатель сети Wagamama, мишленовского Hakkasan .

Анастасия Антонова: о корпоративных продажах, эвентах и маркетинговых мероприятиях перед открытием ресторана (на примерах Beast, Goodman and Drake and Morgan Group).

Алин Шардон, руководитель отдела работы с персоналом Global Craftsmen Group.

5 день
Тема: ОПЕРАЦИОННАЯ И ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Оксана Пис, влaделица Electric Coffee: о построении кофейного бизнеса в Лондоне.
Дейв Страусс, операционый директор GCG Management: Операционный менеджмент компании.
Дарья Овченкова, Finance Director, GCG Management: Финансовый менеджмент компании на кейсах Goodman, Zelman Meats and Beast.
Крис Килинг, фудблоггер, фуд обозреватель в журнале Good Things Magazine – The luxury Cuisine and Travel: Социальные сети в работе ресторанов.

6 день
ПРОГУЛКА ПО ЛОНДОНУ: маркеты, улочки, кафе

1 день
Важность терминологии и метрики.
Евгений Чичвакин.
Прекрасная Диана.
Поэтический джем или speed dating.

Важность терминологии и метрики
Михаил Зельман всегда начинает с истории о себе и о своих ценностях и подходе. Но каждый раз думая, ну что нового я могу услышать, я что-то открываю для себя. В этот раз важность этого дня в слове EXPERIENCE - опыт. Человек приходит в ресторан за новым опытом. В прошлую мою поездку в Школу в Нью-Йорк мне об этом странном явлении "опыта" рассказывал маркетолог Spiro. Я об этом не задумывалась, но в современном мире, заполненным быстрой информацией, опыт - это единственный понятный результат.

Основные правила Зельмана, которые позволили достичь успеха :
1. Нет не решаемых проблем.
2. В бизнесе альтруизм необходим.
3. Ключевая часть успеха - правильно задавать вопросы.

Сложность и важность терминологии и метрологии на простом примере:
Что такое атмосфера? Вот мы часто говорим, зато у нас будет "атмосфера", а что это?
Мы хотим добиваться конкретных результатов, но не можем оценить желаемое конкретно, используя для определения слова без измерения типа "атмосфера".

Как можно измерить гармонию? Можно ли измерить доброту?
То, что нельзя отцифровать, не существует.
Что такое концепция?

Конце́пция (от лат. conceptio - понимание, система) - определённый способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; система взглядов на явления в мире, в природе, в обществе; ведущий замысел, конструктивный принцип в научной, художественной, технической, политической и других видах деятельности; комплекс взглядов, связанных между собой и вытекающих один из другого, система путей решения выбранной задачи;способ понимания, различения и трактовки каких-либо явлений, порождающие присущие только для данного способа соображения и выводыКонцепция определяет стратегию действий.

Концепция по Зельману - это ключевая идея.
А дальше - воплощение ключевой идеи в жизнь.

Будучи рестораторами, что мы хотим?
"Я хочу чтобы человек в моем месте ощутил…"
комфорт?
впечатление?
НЕТ!
"Я хочу чтобы человек в моем месте ощутил ОПЫТ!" - вот это было для меня открытием.

Рестораны удовлетворяют не базовые потребности.
Зачем люди ходят в ресторан?
Все по разному?

Ресторан - отражение времени, отражение социума. Какие потребности мы отражаем своими ресторанами?

К рестораторам относятся как к врачам. Если у меня болит сердце, я не пойду к другу-стоматологу. Все ходят к профессионалам в своем деле. Хочу бургер, в вареничную не пойду. Люди сейчас ищут профессионалов. Зельман сказал, что у него только стейки, если кто-то просит рыбу, он оплачивает такси до ресторана своего друга, который специализируется на рыбе.

Как когда-то Бренсон открыл для меня реальность низко маржинального бизнеса на объемах, так и Михаил открыл для меня понятность монопродуктовости и ее эффективность через "быть самым лучшем в чем-то".

На обед я выбрала простое и не самое известное место в Сохо Wrap Chic , быстрый take away на тему индийской еды, которую при этом подают в 4 самых популярных форматах: врап, тарелка, тако, буритто. Просто, вкусно, стильно и современно. 5 столов для посадки, манго-ласси в бутылочках, ни одного индуса за прилавком. Вообще мне кажется будущее фастфуда и уличной еды за подачей национальных традиционных кухонь в современных форматах типа хот-догов и тако.

_______________________________
Хороший отчет о первом дне в блоге Кати Щегловой.

ЕВГЕНИЙ ЧИЧВАРКИН, владелец винного магазина Hedonism Wine, сооснователь и бывший совладелец сети салонов сотовой связи «Евросеть».

Евгений для меня - человек из разряда великих пугающих гениев. На встрече с нами был экстравагантен и, в противовес этому, тих и скромен, и на своей внутренней волне.
Честно рассказал, что было, как было и к чему привело.
Пояснил очень важный момент - квантовый скачок роста Евросети.

Квантовый скачок:
Евгений пришёл к партнёрам и сказал, цены падают, а в интернет магазинах совсем низкие. Что будем делать? С самого начала в компании все были акционерами, у всех доля: и у продавцов, и у закупщиков, и у гендиректора.
Евгений предложил на телефоны наценки не делать, выставлять по нижней цене на рынке, зарабатывать только на аксессуарах, что будет зависеть только от них, в то время как цена на телефоны зависит от многих факторов и они не всегда могут на них влиять.
Дали продавцам 20 % от выручки от аксессуаров и сразу переместили себя из премиального сегмента в жесткий демпинг, конкурировали с Митинским рынком. Буквально каждое утро ездили туда и потом переписывали свои цены.

На выставку сделали стенд и до этого ролики на радио "Евросеть - цены просто ***" за 9000 $. Выставка была важным городским событием, трафик выставки 300-400 000 посетителей.

Не было никакой рентабельности, но это была доля рынка. Узнаваемость бренда с 2% стала 30%, получили приглашения через 2 недели от ТЦ в центре.
Через неделю Чичваркин взял в банке 300 000$.
В 2008 году все чеки составляли 8 млрд долларов.

В Лондоне Евгений отрыл кажется странный для него формат - самую большую винную библиотеку. Кажется, это тот бизнес, который максимально далёк от его внутренней энергии.

Но объяснение отличное:
"Что я мог сделать в Англии, где никогда не жил? Я мало что там знаю и не знаю английский язык. У меня был только slow business: это или современное искусство, классическое искусство или дорогое вино. Я выбрал вино".

РОСТИСЛАВ ОРДОВСКИЙ
Человек-история, построил гипер-успешный бизнес на ресторанном рынке России на заре его становления, сделав огромный вклад в развитие ресторанной культуры России и всего постсоветского пространства. На его счету развитие таких успешных ресторанных концептов как "Ростикс", "Планета суши", "Санта-фе", T.G.I. Friday"s. За период 2007-2008 гг. открыл в России более 100 ресторанов.
Совсем недавно в Москве проходил семинар "25 лет Росинтеру", в котором меня очень смущали темы типа "Планета Суши. Как создать ресторан в который возвращаются гости". Но увидеть человека другой эпохи - это уникально. Ты понимаешь, что так как раньше, уже никогда не будет, но безумно благодарен ему, за то, что у тебя есть свой путь, или хотя бы даже его возможность.

Первый вечер в Лондоне: Свободное время

На первый вечер в Лондоне у меня было 2 варианта:
- поэтический слэм
- speed dating в книжном клубе.

Встретившись с подругой Дианой (работающей продюсером на BBC) мы выбрали свидания. Но опоздали на 15 минут и нас не пустили. Я смогла только в щелку рассмотреть, как все происходит.

А вечер мы провели в smoke house, которых очень много в Лондоне, и безусловно это тренд и это очень вкусно.

о всех событиях в Лондоне я узнавала из:
LONDONIST
FUNZING
TIMEOUT
Подкаст "Прогулки по Лондону за 40 мин"
Об открытии новых мест:
LONDON POP-UPS
HOT DINNERS

ВАЖНОЕ НА ПОДУМАТЬ:

В желании подражать надо иметь таланта больше, чем у первоисточника.
Вызывает злость, если человек испытывает неуважение к тому, чем занимается.

Теперь я думаю об этом постоянно. Мне кажется, что и я сама это испытывала, и кажется даже совсем недавно. Теперь я записала этот вопрос и каждый раз когда что-то делаю, проверяю, испытываю ли я уважение к этому.

БИЗНЕС-ИДЕЯ:
Друг Михаила перестраивает дома престарелых: раньше туда приезжали умирать, а теперь приезжают, чтобы жить. Теперь в этих домах хорошо и уютно, там проходят вечеринки; старики сбегают на выходные в Европу, чтобы развеяться; а некоторые находят себе пару и заново обретают интерес к жизни!

2 день
С чего начать: идея-концепция-цель-задачи.
Beast: ресторан не для себя.
Кадмен.
Эклеры-наркотики Maitre Choux.
Поэтические чтения.
Мясная лавка Hill&Szcok в даааалеком Хакни.

Второй день в школе созвучен второму дню в новом городе. Говорили о старте, цели и задачах, лекций было немного, зато хватило времени на составление программы познания города. В гугл карте собралось более 50 точек. Кому надо, держите .

ПЕРВАЯ ОШИБКА РЕСТОРАТОРА
Утопизм или холтуризм!
Почему-то нам кажется, что нам необходимо сделать что-то невероятное, но при этом мы делаем не в полную силу.

ИДЕЯ-КОНЦЕПЦИЯ
Любой проект начинается с идеи, которая трансформируется в концепцию. Но концепция не может быть главным в бизнесе. Михаил Зельман не верит в концепции, идеи. Ошибка новичков - хотят удивлять других, "сделаем то, чего ещё нет". Если этого нет, может это не надо людям?

ПРОДУКТ
Поиск помещения должен быть только после того, как вы знаете, что будете делать. То есть продукт. Как сделать так, чтобы ваша команда увлечённо занялась разработкой контента?

Зельман:
"Я хочу чтобы ребята реализовывали мои идеи, а люди хотят реализовывать свои идеи.
Нужно, чтобы люди вокруг вас чувствовали сопричастность к идее".

Чудесный пример: что мы делаем с детьми?
Начинаем вовлекать. Играть вместе, искренне играть.
Основная задача Зельмана - принести идею, которую должны улучшить ребята. Его задача сделать так, чтобы не все его идеи были выбраны.

После начинается период проработки. Надо делать тестинги, но надо правильно приглашать людей.

Важные правила:
- еда консервативная часть нашего сознания.
- люди сложно меняют привычки в еде.
Не зовите тестировать бургеры тех, кто не фанаты мяса.

Тестинг - это food development.
Food development начинается с supply chain, с сети поставщиков.

Зельман нашёл поставщиков лобстера, сразу выставил цену и сначала мало зарабатывал, а потом смог на объемах получить скидку и снизить фудкост.

ВЫХОД НА РЫНОК
Есть несколько стратегий выхода на рынок:
- входить первым как Зельман
- входить вторым

Всем, мечтающим открыть своё кафе в Лондоне: посвящается:" В Лондоне нельзя быть вторым, здесь все первые".

ЛИДЕРСТВО
Лучше быть тем, кто что-то делает лучше всех.
Зельман в любом диалоге, в том числе и с посетителями, старается показать свой профессионализм.

Сейчас сеть Burger&lobster покупает более 100 тонн премиальных отрубов каждый месяц, а всего завозится в Англию 600 тонн. 2 млн лобстеров продали в прошлом году, и все говорят "парень, ты мега чувак!"

В лидерстве есть бенефиты: печи дают бесплатно, скидки и так далее. Это, например, позволяет делать куриную концепцию с Усейном Болтом. Быть лидером - это выгодно.

ПЕРВЫЙ РЕСТОРАН
И Михаил и прекрасный владелец Flat Iron советуют: первый ресторан открывать маленьким (60 посадок), первые 3-4 месяца не будет нагрузки на кухню, можно все процессы оттестировать.

Зельман:
"Любой ресторан выстраивается собственным примером.
Что такое хороший сервис? - Это забота.
Я забочусь о ребятах, ребята заботятся обо мне, и мы вместе заботимся о госте."

ОБЕД
Обед мы провели в премиальном ресторане Beast , тоже Михаила Зельмана, специализирующимся на мясе и крабах. Этот ресторан стал разрывом шаблонов: дорогой, но с длиннющими коммунальными столами и лавками, притягивающими соседей по столу. Такая посадка непривычна и не комфортна для англичан, Михаил до сих пор думает, что такой формат как бы противоречит его трепетному отношению к клиенту и обещает так больше не "рисковать". А тем временем, работая только вечером, Beast почти всегда забукирован по полной.

УЖИН
Ужин я провела в дааалеком Хакни в мясной лавке Hill&Szrok .
Все говорят, что это тренди место: днём мясная лавка, вечером ресторан. Находится в Хакни. Ехать очень далеко. Район напомнил начинающийся Бруклин. Что я заметила, что тут все идеи прилизаны, как будто толерантность самый главный фильтр, чтобы понравилось всем, и дедушке 60 лет и девушке с татуировкой. Я ждала окровавленные разделочные столы, а получила эвкалипт в букете.

РИЧАРД БИТТИ
Ричард Битти - легендарная личность ресторанной индустрии. Вместе со своим другом и партнером Расселом Норманом он является идеологом и основателем Группы ресторанов и баров в Британии с широким выбором блюд от фрикаделек до пиццеты.
В группу входят такие рестораны как: Polpo (итальянская еда на маленьких тарелках), theApe&Bird (паб в стиле британской классики), Polpetto (мини-аналог Polpo), Spuntino (бар с американской едой) и Mishkin"s (нечто вроде «еврейского дели»). Свой первый Polpo они открыли в сентябре 2009-го, ровно год спустя финасового коллапса Lehman Brothers.

В основу ресторанной империи Ричарда легла новая культура "шерингового" потребления (венецианский тапас). В те годы в Лондоне были только дорогие рестораны, в которых было не принято делить блюдо, а это стало фишкой Polpo. Сейчас, конечно, уже тяжело уловить суть, все очень поменялось. Но в чем не откажешь Ричарду - в идеальном понимании бизнеса: даже достигнув успеха, надо продолжать тяжело работать, не бояться делать ошибки.

Вечер
В этот вечер по плану у меня были поэтические чтения.

В каждой стране и городе мира я стараюсь откопать что-то, что характеризует местных. В Нью-Йорке мне казалось это фитнес, сайклинг, буткемпы и стендап стори. А в Лондоне кажется это стендап поэтри. Великолепный час я провела в poetry unplugged , свои стихи читали совершенно разные люди: старички, юноши с татуировками и бутылками крафтового пива, молодая мусульманка и японец-экспат. Поэты - новые рок-звезды.

Поэзия - это целое социальное явление и некоторые организации делают целые программы, призывая менять мир через поэзию. В очень практичном понимании слова, например, социализация через поэтические чтения.

ВАЖНОЕ ПОДУМАТЬ:

Ничего нет хуже, чем противоречить самим себе.

3 день
Бихевиоризм и Франкл.
Ресторанные критики.
Зачем нужна франшиза?
Маркетинговые тренды.
National theatre.

Третий день в школе и Лондоне и я до сих пор не дошла до Tower, зато заглянула в V&A. Лондон у меня получается театральный, я все ищу традиционный театр желательно с Кембербедчем, но такого тут нет.

В прошлый раз в Нью-Йорке Михаил увлечённо рассказывал о нейромаркетинге. В этот раз открытие для меня - Виктор Франкл , австрийский психиатр, прошедший через конц лагерь. В великой речи 1972 года рассказывает о том, что важно верить в людей больше и ждать от них большего, и тогда они придут к тому, что надо. Прекрасно показав на примере самолёта, летящего в точку В при ветре в бок, что в этом случае надо прикладывать в 2 раза больше усилий, метить выше и тогда придешь туда, куда надо.

ПОЛЕЗНОЕ ВИДЕО

Второе открытые Дэн Ариэли, адепт бихевиористской экономики, классно пишущий и объясняющий смысл мотивации.

Один из самых интересных вопросов для меня сейчас:
Что важнее: эффективность или смысл?

мотивация = оплата
но мотивация это еще
- смысл
- созидание
- гордость
- собственный смысл

Тем, кто что-то делает кажется, что они сделали что-то крутое и ценное, и им кажется, что другие люди смотрят на вещи так же, но люди смотрят по-другому.

Совет: Подбирайте людей не по профессиональным качествам, а по возможности реализации.

Зельман говорил, что часто, особенно русские рестораторы, унижают своих подчиненных, и вся система на этом строится. И это и есть основная ошибка! Важно, чтобы достоинство каждого человека в процессе работы отмечалось работодателем. Уважение - это ключевое условие. Только тогда, каждый сможет работать на общее дело и проявить себя по максимуму.

ПОЛЕЗНОЕ ВИДЕО

Продукт должен отражать набор ценностей, чтобы быть успешным.
Ты можешь сделать крутой продукт, только если он соответствует твоим ценностям.

На примере Зельмана и его B&L.: Для него стали важны глобализация+толерантность, и эти ценности есть в Burger&Lobster, во-первых это первый лобстер за низкую цену, он хотел, чтобы лобстер могли есть все, не только избранные. Так получился продукт, отвечающий его ценностям.

Поэтому есть такая методика построения бренда, в которой сначала прорабатываются свои личные ценности и миссия и они кладутся в основу бизнеса и разработки продукта.

Миссия и ценности - это своего рода гимнастика для личности, чтобы впоследствии построить для людей что-то новое.

Одно из упражнений:
Почему я?
Для кого я это делаю? (зачем им это нужно)

Ваша миссия это менять жизнь своих сотрудников, чтобы они искренне работали с клиентами. В целом, опыт и развитие должно быть у всех сотрудников без исключения, а не только у верхушки. Потому что в противном случае, все не имеет смысла.

ЦЕННОСТИ самого Михаила:
- глобализация (не было бы Миши Зельмана, если бы ее не было, был бы переселенцем или эмигрантом, благодаря тому, что есть глобализация Михаил может привезти мясо из Америки, печи из Испании и так далее)
- толерантность
- космополитизм

Если вы хотите быть успешными, вам надо предпринимать действия. Пришла идея, пошли делать. Если кажется, что что-то невозможно, начните хоть что-то делать.

Гимнастка Зельмана - проверка себя на адекватность ситуации, насколько быстро он может изменяться, если изменятся условия.

РЕСТОРАННЫЕ КРИТИКИ
Стивен Чомка - главный редактор restaurant magazine, талантливый тренданалитик, если вам нужен будет срез по нынешней ситуации с рестранами в Лондоне, это к нему. Самым ярким явлением считает формат поп-ап и take away.

ЗАЧЕМ НУЖНА ФРАНШИЗА?
Самый смак курса Михаила Зельмана - его личные сотрудники и практики, приносящие с собой на курс реальные честные документы и таблички.

Одно из открытий этого курса Саймон Кинг, операционный директор Burger&Lobster.
Рассказывал об открытии франшизы. То, что меня удивляет, каждый быстро растущий проект думает о франшизе, даже если сначала открывался как проект личной мечты.

Почему любое масштабирование путём франшизы всегда ведет к падению качества? Я спросила об этом у Саймона. Но он уверен, что B&L не ухудшат свою аудиторию. А когда хватит уже ресторанов B&L? Когда начнёт падать выручка. Дальше путь или уменьшать цену, как бы так расширяя аудиторию или остановиться. Саймон считает, что надо останавливаться.

Как из простого ресторана сделать сеть:
- ресторан должен быть реальным и особенным
- иметь страсть

Монопродуктовая история - это о фокусе.

КЕЙС
Каждый день в программе есть реальный классный кейс. В этот день к нам приходил владелец ресторана Flat iron , специализирующийся на одном виде стейков небольшого размера.

Сделал сначала поп ап, потратил 15000 фунтов. На открытие ушло уже 300 000, отбил за 18 месяцев.

Полезные цифры:
- 10 фунтов за стейк
- 30 процентов фудкорт
10000 в неделю продаёт одной вырезки
90 мест
400 чеков в день, в выходные в 2 раза больше
16 фунтов средний чек

Как выдерживать единое качество, когда так много поставщиков? Проблема?
Нет, это это не проблема, это вызов! То есть тебе просто надо решить эту задачу. У нас, к сожалению, часто просто говорят, это не возможно.

МАРКЕТИНГ
Шикарная, простая и понятная презентация от внутреннего маркетолога B&L. Её я выложила отдельно (посмотреть можно ), но вот пару пунктов.

Драйверы:1. Времени нет - деньги есть (Ускорение потребления).
2. Все более визуально и прозрачно, все на поверхности, сразу видишь, что происходит.
3. Завышенные требования к себе и к ожиданиям (На картинках все красиво и ожидаешь от своей жизни тоже красивой картинки).

Тренды:
1. Неформальность (гурме-кебаб, столовые).
2. Полезные напитки (detox соки, смузи и пр.), медитация - новые "счастливые часы" в ресторанах, эмоциональное здоровье.
3. Персональность и уникальность, пережить необычное и научить новому: отдых на продажу, общий ужин, который можно разделить и тд.
4. Кастомизация.

Вечером я попыталась попасть в Young Vic , молодёжный театр. Но все распродано на 2 недели вперёд, бар забит, все в старом кафеле. Милый сотрудник театра посоветовал мне дойти до national theatre , где под одной крышей три театра. Лаконичное здание, 2 бара и 3 кафе, как наши кинотеатры по быстроте функционала и вполне себе достойной постановке.

Из моего 50 местного списка сегодня я была в bubbledogs с модной концепцией: хотдоги и шампанское. Избыток гламура при достаточно обычных сосисках.

Ну и лобстер-роллы почти на каждом шагу. И даже одно место так же принадлежит компании Михаила.

4 ДЕНЬ
Алан Яу.
Анастасия Антонова, корпоративные продажи.
Правило 5 Р.
Алин Шардон, руководитель отдела работы с персоналом.