Наиболее удобным инструментом сравнения возможностей объекта исследования в различные временные периоды является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия в динамике по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей (рис.3).

Рисунок 3. - Многоугольник конкурентоспособности систем управления

Все показатели предложенной методики анализа и оценки конкурентоспособности системы управления необходимы в управлении, прежде всего, для эффективного контроля за производственным процессом и сбытом продукции, финансовым состоянием предприятия, а также для обоснования и принятия управленческих решений (особенно текущего характера). Кроме этого указанные показатели применяются в управлении для разработки систем стимулирования труда.

В дополнение к разработанной методики оценки и анализа конкурентоспособности управления могут использоваться другие системные показатели.

Необходимо отметить, что в условиях действия различных форм частного предпринимательства значительно расширился профиль деятельности предприятий, следовательно, и система их показателей. Поэтому большинство из перечисленных показателей (фондоотдача, производительность труда, рентабельность продукции и др.) разработанной методики оценки и анализа конкурентоспособности системы управления не могут быть применены к предприятиям, занимающимся оказанием услуг или посреднической деятельностью.

Современной экономической наукой и практикой уже разработаны индивидуальные методики для отдельных организационно-правовых форм управления предприятиями. Например, для эффективности использования акционерного капитала применяются следующие показатели: стоимость 1 акции, доход на 1 акцию, дивиденд на 1 акцию.

Предложенная методика оценки и анализа конкурентоспособности системы управления является общей для различных предприятий, единственное, что при оценке приведенных в методике показателей необходимо учитывать специфику предприятий (отраслевую принадлежность, объемы деятельности, местонахождение, формы собственности, условия функционирования). Сообразно с этим, сравнение указанных коэффициентов возможно со средними по отрасли, либо по аналогичному предприятию, или в динамики за ряд лет.

На основании разработанной методики оценки и анализа организационно-экономической конкурентоспособности системы управления можно сделать предположение о том, что если система управления неконкурентоспособна, то предприятие производить неконкурентоспособную продукцию, и как следствие само неконкурентоспособно. В таком случае, если конкурентоспособность выпускаемой предприятием продукции достигнута, то это благодаря конкурентоспособной системе управления. Отсюда следует, что конкурентоспособность предприятия может рассматриваться в двух направлениях. С одной стороны, это показатели конкурентоспособности выпускаемой продукции, полученной в результате управляющего воздействия. С другой стороны это показатели конкурентоспособности самого процесса управления и управляющей системы.

.
Вопрос.5.Концепция конкуренции в маркетинге. Многоугольник конкурентоспособности.
Многоугольник конкурентоспособности

«Многоугольник конкурентоспособности» - метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.

В статье мы предлагаем на готовом примере разобрать построение многоугольника конкурентоспособности предприятия. У , с помощью которого вы можете построить многоугольник конкурентоспособности для продукта вашей компании.

Описание метода

Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара компании и товаров конкурентов, и в последующей визуализации результатов сравнения в форме многоугольника:

Каждая грань такого многоугольника представляет отдельную характеристику товара, по которой проводится сравнительная оценка.

Пример построения и использования многоугольника конкурентоспособности

Использовать метод построения многоугольника конкурентоспособности на практике очень просто! Для этого достаточно пройти три последовательных этапа анализа.

Сперва определите ключевые критерии товара компании, которые влияют на приверженность и удовлетворенность товаром, прибыль от продажи товара и привлекательность товара для целевой аудитории. Затем оцените конкурентоспособность вашего товара и товара конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 - самый низкий балл, а 10 - максимальный балл. И в заключении составьте план действий по улучшению конкурентоспособности товара по тем критериям, которые ниже конкурентов.

На практике этот процесс выглядит следующим образом:

Вопрос.6.Эволюция маркетинга. Новые технологии маркетинга.
5 этапов эволюции маркетинга

Котлер выделяет пять основных этапов развития теории маркетинга, каждый из которых представляет самостоятельную концепцию управления маркетингом в компании:

1. 
   Первая концепция маркетинга: совершенствование производства
2. 
   Вторая концепция маркетинга: совершенствование товара
3. 
   Третья концепция маркетинга: концентрация на сбыте продукта
4. 
   Четвертая концепция маркетинга: потребительская концепция
5. 
   Пятная концепция маркетинга: социально-этический маркетинг

Представленные Котлером 5 концепций маркетинга полностью описывают историческое развитие теории маркетинга. Перед тем, как рассмотреть подробную характеристику каждой концепции маркетинга, предлагаем подумать над тем, когда и зачем возник маркетинг.

Краткая историческая справка

Понимание причин и предпосылок возникновения маркетинга помогает сформировать правильное отношение к данной науке. Маркетинг возник вместе с рождением рынка. Становление ремесла, появление спроса на товары, развитие торговых отношений привело к тому, что возникла необходимость в методах , стимулирующих торговлю, помогающих рассказать о товаре и продать товар. Маркетинг всегда являлся наукой, которая помогала сопоставить потребности рынка с возможностями производства.

Существует множество теорий о том, где впервые возник маркетинг. На самом деле не важно появился он впервые в Греции или Японии, важен тот факт, что маркетинг помогал продавцам понять рынок и продать товар с максимальной пользой для бизнеса.

Считается, что в самостоятельную концепцию и науку маркетинг выделился в 18-19вв, в расцвет промышленной эволюции, значимых социальных изменений, развития массового производства, транспортной инфраструктуры и появления первых СМИ.

Концепция совершенствования производства

Эволюция маркетинга начинается с концепции совершенствования производства или производственной концепцией маркетинга. Совершенствование производства является самой старой маркетинговой концепцией, но при этом остается до сих пор эффективной для рынков с низким уровнем конкуренции.

Насыщенностью - степень соответствия ширины и глубины товарного ассортимента рыночному спросу (требованиям со стороны целевых рынков).

Гармоничностью - степень близости различных ассортиментных групп компании с точки зрения их функциональных свойств, НИОКР, производства, сбыта и продвижения.

Для описания и последующего анализа ассортимента компании удобно пользоваться табл. 4.7.

• Согласно номеру своего варианта получите исходные данные.
• Рассчитать показатели конкурентоспособности товара различными методами:
• графический метод радара:
• постройте для каждой группы показателей карту конкурентоспособности в виде лепестковой диаграммы;
• рассчитайте площадь полученных многоугольников путем суммирования площадей составляющих их треугольников;
• сделайте вывод о том, товар какого предприятия более конкурентоспособен, исходя из полученных значений площадей;
• аддитивная модель с весами:
• вычислите коэффициенты важности по заданным балльным оценкам показателей;
• скорректируйте согласно важности имеющиеся показатели, рост которых ведет как к повышению конкурентоспособности товара, так и к её снижению, по продукту каждого предприятия;
• вычислите общий показатель конкурентоспособности товара каждого предприятия путем суммирования полученных приведенных показателей товара (со знаком “+” приведенные показатели, рост которых повышает конкурентоспособность товара, и со знаком “-” показатели, рост которых ведет к снижению конкурентоспособности);
• сделайте вывод о фирме с более конкурентоспособным товаром и дайте рекомендации по улучшению конкурентоспособности других товаров;
• подведите итоги работы, сравнивая результаты, полученные разными методами расчета показателя конкурентоспособности.
• Отчет по лабораторной работе должен содержать:
• номер и исходные данные варианта;
• таблицы расчетов показателей и 2 карты конкурентоспособности;
• вывод.

5.3. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

5.3.1. Основные понятия и определения конкурентоспособности организации и продукции.

Рассмотрим факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность предприятия

Многие исследователи предлагают при разработке стратегии организации (компании) на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха (КФУ), в том числе такие, как:

• качество и характеристики продукции:
• репутация (имидж);
• производственные мощности;
• использование технологий;
• дилерская сеть и возможности распространения;
• инновационные возможности;
• финансовые ресурсы;
• издержки по сравнению с конкурентами;
• обслуживание клиентов.

Считается, что при разработке стратегических перспектив руковод-ство организации (компании) должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются конкурентными преимуществами, универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях) и сложностью дублирования.
На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, эксперты отвечают: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать».
Группировку возможных критериев конкурентоспособности организации можно осуществлять по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые комму-никации), а также учитывая деловую активность и эффективность деятельности. Либо по направлениям деятельности внутри организации:

• эффективность ее производственной деятельности;
• финансовое положение;
• эф-фективность организации сбыта;
• эффективность продвижения продукции на рынке;
• конкурентоспособ-ность продукции.

Конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности.
В определенной степени конкурентоспособность фирмы определяется качеством выпускаемых ею товаров. При этом сравнивается конкретный товар данной фирмы с аналогичным, произведенным фирмой-конкурентом.

В определении конкурентоспособности продукции хорошо зарекомендовавшим себя на практике и используемым в работе явля-ется подход, основанный на использовании двух критериев:

• полезного эф-фекта от потребления продукции,
• цены потребления.

Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетво-рять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества.
Также на конкретных примерах доказано следующее:

• при некоторых ограничениях доля рынка, занимаемая продукцией, функционально зависит от ее конкурентоспособности;
• конкурентоспособность продукции связана с получаемой прибылью от продаж этой продукции;
• качество продукции является главным конкурентообразующим фактором.

Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.
Итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели.

5.3.2. Методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности

Аддитивная модель К суммой вида
, (5.1)
где К i - единичные показатели конкурентоспособности организации (или продукции).
Для оценки конкурен-тоспособности организации менеджеры составля-ют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6-10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10), и эти оценки суммируются для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации.
Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конку-рентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособ-ности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.
В выражении (5.1) в качестве единичных показателей конкурентоспособности орга-низации (продукции) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации (продукции) на максималь-ные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (продукции конкурента). В этом случае рассчитанный по формуле (5.1) ком-плексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации (про-дукции) по отношению к организации конкурента (продукции конкурента).
Данный метод отличается простотой, но может искажать общую оценку конку-рентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособно-сти отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.
Аддитивная модель с весами - представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции К на основе использования среднего взвешенного арифметического показате-ля единичных показателей конкурентоспособности по формуле:
, (5.2)
где К i - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом n;
Wi - показатели значимости (веса) i-гo единичного показателя конкурентоспо-собности.
Чаще всего на практике используют нормированные значения важности (ве-сов) единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна быть рав-ной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измерять-ся в той же шкале измерения, что и единичные показатели конкурентоспособности.
Метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспо-собности продукции для организации. Если это же сделать и для конкурентов, то можно выявить их относительную позицию на рынке. Преимущество данного подхода состоит в том, что учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что, в свою очередь, дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. К недостаткам этого подхода следует отнести субъектив-ность определения показателей значимости (веса) единичных показателей конкурен-тоспособности организации.
Мультипликативная модель с весами - представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции обычно на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:
, (5.3)
где К i - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) (где i=1, 2, . . . , n);
Wi - показатели значимости (веса) i-гo единичного показателя конкурентоспособности.
Радар конкурентоспособности - это графический метод построения карты конкурентоспособности по следующим правилам (см. рис. 5.1):

• круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев;
• по мере удаления от центра круга значение критерия повышается;
• шкалы на радиальных прямых градуируется так, чтобы все значения критериев лежали внутри оценочного круга;
• для сравнения все радары конкурентов строятся на одной карте.

Пример построения карты конкурентоспособности
Таблица 5.1

	Показатели конкурентоспособности, балльные оценки
Фирма

Рис. 5.1. Радары конкурентоспособности
Данный метод позволяет определить обобщенный показатель конкурентоспособности каждого продукта по сравнению с эталоном (максимальный оценочный балл показателей конкурентоспособности), рассчитав отношение площади соответствующего ему многоугольника к площади оценочного круга:
. (5.4)

5.4. ЗАДАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ

Распределение предприятий по вариантам и исходные данные представлены в табл. 5.2 и 5.3.
Таблица 5.2

Номер варианта	Предприятия
	Рост X-параметра способствует росту конкурентоспособности Показатель Бальная оценка важности Бальные оценки показателей Таблица 5.4 Рост Y-параметра способствует снижению конкурентоспособности Показатель Бальная оценка важности Бальные оценки показателей КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Что называют ключевыми факторами успеха? Перечислите их. Для чего они нужны? С помощью каких факторов определяются ключевые компетенции при разработке стратегических перспектив фирмы? Что называют полезным эффектом продукции? Дайте определение конкурентоспособности организации. Дайте определение конкурентоспособности продукции. Какой метод оценки конкурентоспособности товара хорошо зарекомендовал себя с практической стороны? Перечислите и поясните наиболее распространенные модели оценивания конкурентоспособности. Предыдущая

В настоящее время сфера банкетного обслуживания набирает обороты развития с каждым годом - растет число заведений, совершенствуются формы банкетного обслуживания, разрабатываются уникальные концепции банкетных заведений. Все это способствует обострению конкуренции не только в сфере обслуживания торжеств, но и в целом в ресторанном бизнесе. Все предприятия общественного питания в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в заведении, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении и одновременно сохраняя свои рыночные позиции приумножать свои доходы.

По оценке Росстата на начало 2013 года количество объектов общественного питания в городе Тюмени составило 922 единицы, что на 48 единиц больше чем в январе 2012г. В связи с этим выросло количество посадочных мест с 51 996 до 55214 единиц за рассматриваемый период. Оборот общественного питания в январе - декабре 2012 года по сравнению с аналогичным периодом 2011 года увеличился на 4,4% и составил 12 979,8 млн. руб. Примечательно, что сумма расходов на питание вне дома в 2012 году выросла на 28% в сравнении с прошлым годом и составила 20 928 рублей на 1 жителя города. За последние три года ресторанный рынок г. Тюмени дополнился десятком новых заведений различных типов, концепций и формата, которые только усиливают прежнюю конкуренцию в отрасли общественного питания. Пополнение городских сетей общественного питания новыми заведениями, рост оборота общественного питания, повышение качества обслуживания и расширение ценового предложения - все это свидетельствует о стабилизации ресторанного бизнеса (рисунок 1.).

Рис. 1. Сегменты ресторанного рынка

Таким образом, на основании рис. 1 наибольшую долю рынка занимает ресторан «Маска», его прямыми конкурентами являются: Свадебный центр «Royal Wedding»; Ресторан «Vintage»; Ресторан «Рафинад»; Ресторан «Урарту», - косвенными конкурентами выступают оставшиеся заведения.

Для оценки конкурентоспособности можно использовать используется методика расчета сводного показателя конкурентоспособности, согласно которой сводным показателем является отношение произведения значения i-го критерия и его весомости к общему количеству рассматриваемых критериев.

Критерии конкурентоспособности были выбраны и оценены экспертами, в роли которых были отобраны следующие: посетители исследуемых заведений; управляющие ресторанов; случайные прохожие на улице; уполномоченные лица департамента потребительского рынка Администрации города Тюмени; специалисты отдела маркетинговых исследований предприятий общественного питания.

Экспертам было предложено ответить на вопросы анкеты и оценить по 5-ти балльной шкале 10 критериев конкурентоспособности ресторана. Результаты экспертной оценки критериев конкурентоспособности выбранных заведений представлены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты экспертной оценки критериев конкурентоспособности ресторанов

Критерий оценки	Средняя оценка критерия по 5 балльной шкале
		«Royal Wedding»		«Урарту»	«Рафинад»
1. Местоположение
2. Качество обслуживания
4. Количество посадочных мест
5. Режим работы
6. Меню, кухня
7. Интерьер
8. Парковочная зона
9. Известность, репутация
10. Дополнительные услуги

По результатам бальной оценки невозможно дать комплексную оценку конкурентоспособности ресторанов без учета значимости, весомости каждого критерия. Для того чтобы сравнить на сколько конкурентоспособен банкетный ресторан «Маска» среди основных конкурентов (выбранного как заведение - эталон), примем значения его оценок за «эталон», а так же определим экспертным путем весомость каждого критерия оценки (таблица 3).

Таблица 3. Характеристика весомости критериев и значения эталонных оценок конкурентоспособности заведений

Критерий оценки конкурентоспособности	Параметры критерия
	Оценка заведения - эталона	Весомость критерия
Местоположение
Качество обслуживания
Средний чек банкета на 1 чел.
Количество посадочных мест
Режим работы
Меню, кухня
Интерьер
Парковочная зона
Известность, репутация
Дополнительные услуги

Сравнивая относительно «эталона» значения оценок каждого конкурента в разрезе критериев получаем индексы конкурентоспособности каждого заведения (таблица 4)

Критерий оценки	Оценка критерия относительно заведения-эталона
		«Royal Wedding»		«Урарту»	«Рафинад»
1. Местоположение
2. Качество обслуживания
3. Средний чек банкета на 1 чел.
4. Количество посадочных мест
5. Режим работы
6. Меню, кухня
7. Интерьер
8. Парковочная зона
9. Известность, репутация
10. Дополнительные услуги

На основании расчетных индексов конкурентоспособности и показателей весомости определяем сводный показатель конкурентоспособности каждого ресторан в отдельности (таблица 5).

Таблица 5. Сводные показатель конкурентоспособности рассматриваемых заведений

Оценка и анализ показал, чтоб ближайшими конкурентам из рассмотренных заведений по отношению к «Маске» являются «Royal Wedding», «Vintage», «Рафинад». Чтобы предприятие общественного питания считалось успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на его конкурентную позицию. В целом «Маска» обладает достаточно высоким, но не абсолютным уровнем конкурентоспособности в сфере банкетного обслуживания торжеств, на чем специализируется заведение. Для выявления слабых сторон необходимо проанализировать каждый фактор конкурентоспособности в соответствии с его значимостью и возможностью изменения (рис. 2). Наиболее значимыми критериями являются: качество обслуживания; средний чек банкета на 1 чел.; меню, кухня; интерьер; известность, репутация; дополнительные услуги.

Рис. 2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность банкетного ресторана

Конкурентоспособность любого предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать составляющими конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов (рис. 3): технико-экономические; коммерческие; нормативно-правовые .

Рис. 3. Основообразующие факторы конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

К технико-экономическим факторам обычно относят: качество продукции и обслуживания, продажную цену и затраты на потребление продукции или услуги. Эти компоненты в основном зависят от производительности поваров и интенсивности труда обслуживающего персонала, издержек производства, уникальности продукции и пр.

Коммерческие факторы чаще всего определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением на банкетные услуги, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную услугу); предоставляемый сервис (наличие дополнительных услуг и условия их предоставления, качество обслуживания); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность бренда, репутация заведения, компании) .

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности услуги на данном рынке, а также правовые нормы. В случае несоответствия товара и услуги действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства они не могут быть проданы на данном рынке. Достаточно высокая конкурентоспособность заведения является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях .

Обобщая проведенный анализ, можно сделать вывод, что лидерство на рынке банкетных услуг дает возможность ресторану: быть полезными гостям в любой момент их жизни и в любом районе города; обеспечивать персоналу ресторана достойное вознаграждение, возможности роста и социальные гарантии; выстраивать систему взаимовыгодного и длительного партнерства с поставщиками и клиентами; зарабатывать достойную прибыль и инвестировать в развитие бизнеса.

На сегодняшний момент рынку банкетно-ресторанных услуг присуща высокая степень конкуренции между заведениями, т.к. на нем всегда есть возможность для относительно быстрого проникновения новых предприятий и вывода нового продукта. Конкурентоспособность ресторана определяется многими факторами и условиями, среди которых главными являются особенности концепции самого заведения и услуг, которые оно предоставляет и степень лояльности потребителей .

Резервы повышения конкурентоспособности ресторана в сфере банкетного обслуживания кроются в неиспользованных возможностях заведения по сокращению или оптимизации затрат живого и овеществленного труда и в максимальном использовании всего комплекса условий деятельности в конкретном сегменте с целью повышения конкурентоспособности, и в конечном счете, прибыльности предприятия. Процесс преобразования потенциальных возможностей улучшения конкурентного положения в реальные конкурентные преимущества и составляет содержание использования этих резервов. Конкурентная ситуация на рынке общественного питания развивается с высокой долей динамизма, поэтому у заведений этой сферы существует необходимость в оперативном отслеживании конкурентных изменений на рынке на систематической основе. Только в данных условиях заведение сможет правильно дать оценку своим возможностям и преимуществам конкурентов, а также определить эффективную стратегию поведения, которая будет в первую очередь направлена на создание и поддержание собственного конкурентного преимущества .

Проведенный анализ и оценка конкурентоспособности ресторана «Маска» и его конкурентов в предыдущем пункте позволил выявить направления и резервы повышения конкурентоспособности заведения. На рисунке 4 представлен многоугольник конкурентоспособности для каждого рассматриваемого заведения. Из диаграммы видно, что конкурентного преимущества, относительно других заведений, ресторану «Маска» можно добиться в следующих направлениях: качество обслуживания; количество посадочных мест; средний чек банкета на 1 человека; интерьер; известность и репутация; дополнительные услуги.

Рис. 4. Многоугольники конкурентоспособности ресторана «Маска» и его конкурентов

В основном, резервы повышение конкурентоспособности предприятия общественного питания кроются в использовании ценовых и неценовых факторах (рис. 5). Ценовая конкуренция в сфере банкетного обслуживания формируется на основе изменения цены услуги на 1 чел. Устанавливая более низкую цену в расчете на одно гостя банкета или общую - в расчете на весь контингент торжества, заведение приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Главным элементом варианта неценовой конкуренции является - это конкуренция, основанная на качестве предоставляемых основных и дополнительных услуг .

Повышая качество обслуживания и удерживая цену на уровне ближайших конкурентов, ресторан получает значительные конкурентные преимущества, наличие которых позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число гостей и размер занимаемой рыночной доли. Заметим, что, как правило, повышение качества обслуживания может не требовать существенных инвестиционных вложений .

Рис. 5. Резервы повышения конкурентоспособности банкетного ресторана

Таким образом, использование более квалифицированного персонала может рассматриваться как повышение качества предоставляемых услуг. Это потребует дополнительных затрат, но их величина, как правило, значительно ниже чем величина ожидаемого эффекта. С увеличением числа открывающихся ресторанов, расширяется разнообразие гастрономических предложений и соответственно, требование потребителя в качественном обслуживании тоже растут. Наиболее эффективным орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы заведения сферы общественного питания не только доносят до потребителей информацию о предоставляемых услугах, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой политике, стремясь создать положительный образ ресторана .

Укрепить свои позиции в конкурентной среде банкетного обслуживания можно не только с помощью цены и качества, но и с помощью имиджа предприятия. В условиях развитого, быстрорастущего рынка, когда на нем очень много услуг, близких или аналогичных по цене и качеству, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, то есть тех социально-психологических характеристик, которые формируют благоприятное общественное восприятие заведения. Понятие имиджа услуги и её производителя приобретает на рынке ресторанных услуг особое, первостепенное значение. Устойчивый имидж выступает как стимул к первоначальному выбору услуги, основной мотив к предпочтению услуги перед конкурентами. Имидж, таким образом, рассматривается как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций банкетного ресторана, обеспечивающий его преимущества и способность к активной конкурентной борьбе.

Литература

1. Баздникин А.С. Цены и ценообразование: учебное пособие для бакалавров. 2-е изд., перераб. и доп. Гриф УМО МО РФ. М.: Юрайт, Юрайт-Издат, 2010. 370 с.
2. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. СПб.: «Издательство «Питер», 2011. 160 с.
3. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: учебное пособие. М., 2005. 271 с.
4. Дуброви И.А. Маркетинговые коммуникации. Учебник. Гриф УМО МО РФ. М.: Дашков и К°, 2010. 580 с.
5. Емельянова Т.В., Кравченко В.П. Экономика общественного питания. Минск: Высшая школа, 2008. 383 с.
6. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий: учебное пособие. М.: НКФ «ЭКМОС», 2008. 150 с.
7. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие. М.: Юрайт, 2009. 464 с.
8. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Знание, 2010. 314 с.

Bibliography

1. Bazdnikin A.S. Prices and pricing: study book for Bachelors. 2 nd revised and enlarged edition. Visa UMO MO RF. М.: Yurait, Yurait-Izdatт, 2010. 370 p.
2. Bolshakov A.S. Management: study book. StPetersb.: “Izdatelstvo “Piter””, 2011. 160 p.
3. Burtseva T.A., Sizov., Tsen O.A. Marketing control: study book. М., 2005. 271 p.
4. Dubrovi I.A. Marketing communication. Study book. Visa UMO MO RF. М.: Dashkov i K°, 2010. 580 p.
5. Yemelyanova T.V., Kravtchenko V.P. Economics of catering. Minsk: Visshaya shkola, 2008. 383 p.
6. Zimin N.E. Analysis and diagnostics of financial situation on enterprises: study book. М.: NKF «EKMOS», 2008. 150 p.
7. Lifits I.M. Competitiveness of goods and services: study book. М.: Yurait, 2009. 464 p.
8. Orlov A.I. Management: study book. М.: Znaniye, 2010. 314 p.

Рис.10.3

Схема анализа конкурентов

Рис.10.2

Тест оценки конкурента содержит 10 позиций, заполнение которых может быть осуществлено быстро, в начале проведе­ния всей серьезной и полной оценки стратегии и тактики кон­курента. Данный тест освещает самые основные моменты ва­шей конкурентной борьбы.

Название конкурента и адрес офиса конкурента могут по­мочь вам в четкой идентификации противника. Во-первых, крупные корпорации имеют много различных компаний и офисов, и четкая идентификация компании-конкурента позво­ляет конкретизировать ваши тактические действия. Во-вто­рых, выявление правильного названия компании может помочь в определении целей деятельности данной компании-конкурента и, следовательно, в выработке корректной стра­тегии ответных действий.

Генеральный директор фирмы и его (ее) характеристика необходимы для понимания стратегических шагов конкури­рующей компании. Стиль принятия решения, методы реали­зации тактических и стратегических действий в значительной мере определяются руководителем данной фирмы. Знание главного менеджера фирмы-конкурента может помочь также в выявлении уровня взаимоотношений или давних связей дан­ного руководителя с руководством фирмы-покупателя.

Знание лидера группы успеха и его (ее) характеристики со­вершенно необходимо для анализа тактических шагов конку­рирующей фирмы. Так же как на стратегические решения фир­мы откладывает свой отпечаток стиль принятия решения главным менеджером, так и на решения конкурирующей с вами группы успеха сильным образом влияют личностные характеристики ее лидера.

Опыт продажи данного товара необходим для понимания применения приемов конкурентной борьбы вашим противни­ком. Каким образом конкурирующей фирме удается продать свой товар? Насколько опытен торговый персонал данной фирмы? Каков список референций (продаж) у конкурирующей фирмы?

Оценка конкурента клиентом - один из ключевых момен­тов в понимании взаимоотношений между вашим конкурен­том и фирмой-покупателем. Важными здесь являются как ис­тория их взаимоотношений, так и состояние отношенийна сегодняшний день.

Знание преимуществ конкурента необходимо для разработ­ки вашей собственной стратегии завоевания клиента. В неко­торых случаях преимущества конкурента можно сделать и своими преимуществами, например, при модернизации своего товара или при умелой подаче товара организации-потре­бителю. В любом случае раннее выявление преимуществ кон­курента позволяет формировать конкурентную игру «на уп­реждение». То есть, зная сильные стороны конкурентного товара или фирмы, можно предлагать клиенту более сильные варианты решения его конкретных проблем.

Четкое определение стратегии конкурента может разом помочь решить ваши проблемы. Помимо игры на упрежде­ние могут быть предприняты тактические и стратегические действия, сводящие на нет усилия конкурента.

Следует отметить, что зачастую невозможно оперативно получить все ответы на быстрый тест оценки конкурента. Однако выполнение этого теста позволяет, как минимум:

Оценить ваши знания о конкурентах,

Наметить шаги по дополнению ваших знаний,

Спланировать тактические действия при быстром развитии событий,

Приступить к подробному анализу конкурентов.

Рассмотрим схему возможного подробного анализа кон­курентов.

Схема анализа конкурентов состоит из пяти последователь­ных блоков (рис. 10.3).

I. Блокбудущие цели подразумевает ответы на следующие вопросы.

Является ли целью конкурента завоевание наибольшей доли рынка, т.е. лидерство на рынке, или фирма-конкурент рассматривает себя лишь как ведомая другим лидером?

Добивается ли конкурент превосходства в отдельных об­ластях технологии (например, высокая эффективность про­даваемого товара, низкий уровень загрязнения окружающей среды, быстрый монтаж), и как он извлекает выгоду из своих преимуществ?

Каково отношение конкурента к получению дохода, объе­му продажи, прибыльности и завоеванию доли рынка? Готов ли он пожертвовать одной задачей для повышения значимос­ти других?

Таким образом, блок «будущие цели» позволяет понять стратегическую направленность конкурента, а, следователь­но, и его возможные действия при долгосрочных продажах.

II. Блоктекущие стратегия и тактика содержит ответы на следующие вопросы.

Какова основная стратегия конкурента? Является ли она «уникальным проектом продажи»?

Как конкурент уравновешивает победу своего дела и про­никновение в существующую структуру клиента? Какой тип перспективных действий он предпочитает?

Как конкурент использует управление процессом продажи?

Какова методология снижения (увеличения) цены на товар?

Как он уравновешивает поставку товара и скидки с цены?

В какой мере группа успеха может управлять процессом гибкости цены?

Если бы клиент попросил описать достоинства и недостат­ки их товара, что бы они (конкуренты) ответили?

Таким образом, блок текущих стратегии и тактики позво­ляет разобраться с методическими приемами конкурентов при планировании продажи своего товара.

III. Блоквозможности включает ответы на следующие воп­росы.

Каковы сильные и слабые стороны конкурента в управле­нии клиентом?

Насколько строго требование клиента к техническим па­раметрам товара применительно к конкуренту?

Где конкурент уязвим?

Каков уровень желаний и источников фирмы-конкурента. необходимых для победы в этом проекте?

Следовательно, блок возможностей конкурента дает вам описание сильных и слабых сторон конкурирующей фирмы и выявляет те уязвимые места, которые могут явиться основой для выигрыша вашей фирмы.

IV. Блокдостижения содержит следующие вопросы.

Какие факторы рассматривает конкурент как ключевые факторы успеха на будущее?

Каким образом организационная структура конкурента и процесс принятия решений способствуют влиянию на клиента?

Как победный подход к процессу продажи видоизменен данным конкурентом?

Как видим, блок достижений конкурента конкретизирует тактические и стратегические приемы конкурентной фирмы применительно к процессу продажи данного товара.

V. Блокпрофиль конкурента является суммирующим и со­держит, главным образом, следующие вопросы.

Каково разделение ответственности между главным офи­сом, региональным представителем и лидером группы успеха?

Какие уникальные преимущества подчеркивает конкурент при презентациях товара покупателю?

В каких областях конкурент уязвим?

Цена? Совершенство продукта? Техническое консульти­рование? Сроки поставки?

Ключевым результатом составления блока профиля кон­курента является прогнозирование действий конкурента и подготовка к ним.

При выполнении анализа конкурентов следует помнить о том, что вы должны убедить клиента в конкурентных преиму­ществах вашего товара или вашей фирмы. Клиент не будет платить за те ценности, которые он не может оценить.

Удобным инструментом выявления ваших преимуществ и соответственно возможных действий является подготовка многоугольника конкурентоспособности.

Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпро­дажная подготовка и послепродажное обслуживание.

Все эти направления графически могут быть представле­ны в виде векторов многоугольника конкурентоспособности, которые соответственно описывают:

концепцию товара или услуги, на которой базируется дея­тельность вашей фирмы;

качество, выражающееся в соответствии вашего продук­та высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляе­мое путем опросов и сравнительных тестов;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных воз­можностях предприятия удовлетворить эти потребности;

финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;

стоимость, к которой следует прибавлять возможную на­ценку;

торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств;

послепродажное обслуживание, позволяющее фирме закре­пить за собой постоянную клиентуру;

внешняя политика, представляющая собой способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой и общественным мнением.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности раз­личных предприятий друг на друга, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отноше­нию к другому (рис. 10.4).

Например, на приведенном рисунке профиль первой фир­мы обозначен сплошной линией, а второй - пунктиром. Пер­вая фирма является лидером по качеству товара, концепции, внешней политике и послепродажному обслуживанию. Однако уступает второй фирме по торговле, стоимости и финан­сам, и очень значительно - по предпродажной подготовке.

Следует отметить, что значения координат на векторах многоугольника конкурентоспособности, относящиеся к кон­кретным фирмам, могут быть получены либо экспертным пу­тем, либо в результате проведенного маркетингового иссле­дования. И в том, и другом случае эти значения оцениваются количественно, и, следовательно, может быть проведен коли­чественный анализ конкурентоспособности вашей фирмы по отдельным направлениям. Данное положение наиболее уме­стно, когда на рынке одновременно участвуют несколько при­близительно равнозначных конкурентов и для выработки кор­ректной стратегии продажи вы нуждаетесь в проведении строгого количественного анализа нескольких многоугольни­ков конкурентоспособности.

Приведенный пример многоугольника конкурентоспособ­ности не является догмой и может быть сформирован по дру­гим коммерчески важным направлениям конкурентной борь­бы. Например, в соответствии с вышеприведенной схемой анализа конкурентов такой многоугольник может включать долговременность отношений фирм с клиентом, совершенство технических параметров товара, оценку возможных компро­миссных шагов конкурентов и пр.

Перейдем теперь к итоговому этапу в оценке конкурентов применительно к стратегии персональной продажи - оценке предложений конкурентов.